什么是企业战略制定的出发点？战略的起点是创造优势

什么是企业战略制定的出发点？战略的起点是创造优势同样是变异，谁会生存下来，谁会被大自然淘汰呢？当然，变异是没有方向的，比如说鹿的脖子可能会变长，也可能会变短。比如大草原上有一群鹿，大家每天在一块愉快地吃着草。其中有一头鹿，突然产生了变异，生下来脖子就比同伴长。而此时，草原气候变得越发干燥，地上的草不够吃了，大家伙只能去吃树上的。结果脖子长的鹿就生存了下来，原来的鹿不能适应就得灭绝。慢慢的，一个新物种出现了——长颈鹿。所以新物种产生的先决条件就是变异，创造差异，与众不同。只有你与同类不同，你才有可能成为新物种。

地球上的物种丰富到令人惊奇。

据生物学家估计，在这个星球上大概存在过150W个物种，虽然部分已经灭绝，但还有部分物种在等待人类的发现。

一个新物种的诞生，依赖于原物种在漫长岁月中的缓慢进化。而物种进化的内在条件，则依赖于连续变异的累积。

什么叫变异？就是变得和同类不一样，产生性状上的差异。

比如大草原上有一群鹿，大家每天在一块愉快地吃着草。其中有一头鹿，突然产生了变异，生下来脖子就比同伴长。

而此时，草原气候变得越发干燥，地上的草不够吃了，大家伙只能去吃树上的。结果脖子长的鹿就生存了下来，原来的鹿不能适应就得灭绝。慢慢的，一个新物种出现了——长颈鹿。

所以新物种产生的先决条件就是变异，创造差异，与众不同。只有你与同类不同，你才有可能成为新物种。

当然，变异是没有方向的，比如说鹿的脖子可能会变长，也可能会变短。

同样是变异，谁会生存下来，谁会被大自然淘汰呢？

这就要看谁相对于原有种群更具竞争优势。比如对于吃树叶这件事来说，脖子长这种变异相对于原有种群就是优势，脖子短这种变异就是劣势。

这也就是说，新物种只有创造具备优势的变异，才会生存下来。即，创造差异化竞争优势。

对于打造一个商业新物种来说，道理也是一样。战略的起点就是创造竞争优势。

对于任何一个品牌和企业而言，在创建之初要问自己的第一个问题就是——相比于竞争对手，我有什么不一样的优势？

按照战略大师迈克尔波特的看法，创造竞争优势方法有三：

1、成本领先（嗯，很多初创企业死在了这一点上，供应链管理真的很重要）

2、差异化价值（提供更高价值，但高价值就意味着高成本）

3、聚焦细分市场（专为某一类人群、场景、需求而设计）

这是企业打江山时期所要关注的核心问题，怎么创造差异化优势，怎么在激烈的市场竞争中生存下来。

而企业一旦站稳了脚跟，抢下了市场和地盘。这时候企业关注的问题也就随之发生变化，开始关注如何守住自己的地盘，如何防范或明或暗的竞争对手。

战略的起点是创造优势，战略的终点是建立壁垒。

要创造差异化竞争优势，通常是单点突破，在产品的某一价值上做到极致。

而建立壁垒，其实是建立结构化的竞争优势，让竞争对手无法模仿。

形象一点说，它就是股神巴菲特反复念叨的护城河理论。

1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出护城河概念，一个伟大的公司必须有持久的护城河来保护自己。“在他们的经济城堡周围形成一条护城河，永久地充当那些试图袭击城堡的敌人的屏障。”

护城河，才是巴菲特的选股法则——如果你选择的公司拥有护城河，就相当于买进了一头能在未来很多年不惧竞争对手侵犯的现金牛。

其实这是打江山（战略起点）和坐江山（战略终点）的区别，打江山是攻城略地，坐江山是修城墙挖护城河。

那么，如何建立壁垒，打造自己的护城河呢？

一共有三大战略可选。

但在说这三大战略之前，我们得先说说什么不是壁垒。

技术是一种很短暂的壁垒，特别是在科技加速发展的今天，技术的升级换代委实太快，发展方向不断变化，优势很容易被对手抹平。

类似的还包括广告战、追逐流行趋势，这些只能创造暂时的优势，很容易被竞争对手模仿。

成本也不是护城河，一味压缩成本会导致企业无力创新、流程僵化、失去组织活力，最终丧失竞争力。

看看啤酒和方便面行业，在成本导向的战略之下，带来消费者的价值感和体验越来越差，最终随着消费升级，将被消费者抛弃。

真正能够成为护城河的战略有三：

1、文化战略

通过创新意识形态的表述，为产品赋予无形价值，使品牌得到社会的共同推崇，成为广泛认可的文化象征——即文化品牌。

当你拥有一个世界知名品牌，这才是可持续成功的关键，比如巴菲特一生推的吉列、可口可乐、美国运通。

但请注意——文化战略不等同于品牌战略。

品牌的打造无非是基于功能利益点或是感性利益点，通过尽可能简洁、持续并且不断重复的广告传播灌输给消费者，在消费者的脑海中建立品牌与利益点的认知关联。

经过一段时间的广告传播后，消费者就会无意识地将品牌与利益点联系起来，结果品牌就拥有了认知意义上的功能利益和感性价值。

但是，功能利益点的寻找经常陷入为找差异而找差异的尴尬境地，最后挖掘出现一些微不足道的差异点来向消费者吹嘘产品多么牛逼，实际上消费者并不care。

而对感性利益的追求则经常漫无边际，放之四海而皆准，用在其他品牌上也是一样。

最终使得这两种利益在消费者心智之中都难以留下强大、深刻的印迹。品牌主必须花费庞大的媒介预算，依赖持续的广告重复，反复对消费者进行洗脑。最终使品牌陷入广告苦战。

广告一停，营销效果就马上打折扣。而广告，并不能成为企业的护城河。

而文化战略，按照道格拉斯·霍尔特在《文化战略》《从BRAND到ICON》等书中的观点，

则是基于社会变迁，打破原有产品所代表的正统文化意义，为消费者提供新的意识形态和亚文化，解释消费者关于身份、主张、抱负和价值观的疑问，成为消费者的精神支柱。

这样品牌就在社会生活中慢慢成为一个固定的角色和仪式，一种习以为常的行为惯例。而品牌一旦成为用户习惯，那么要强行转变这种习惯则意味着高昂的教育成本。

比如你习惯了每天一大早来上一杯星巴克，一天不喝就浑身难受，那么这时其他品牌是很难插上一脚的。

这时候，品牌就成为了防护竞争的护城河。

2、平台战略

2011年，3Q大战。

奇虎360与腾讯掐架，最后腾讯冲冠一怒：在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，只有卸载360软件才可登陆QQ，公开逼迫用户二选一。

在这件事上不管你支持谁，理性的选择只能是卸载360，因为换一个杀毒软件容易，换一个社交软却很难。

据360 CEO周鸿祎称，3Q大战期间被迫卸载360软件的用户达到6000万。这就好像你生活中换一款牙膏品牌容易，想换手机号却很难，它的转换成本很高。

对于两家企业来说，奇虎只有工具价值，而腾讯却具平台价值。所以腾讯可以搞QQ医生、QQ电脑管家替代360，360则搞不出来产品替代QQ。

陈威如、余卓轩在《平台战略》一书中给平台下了一个定义，平台就是连接两个以上群体，弯曲或者打破既有产业链。

如果平台生态圈中的一方群体因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，参与平台的各方都会促进对方的无限增长。

多数互联网产品寄希望的发展路径，就是从工具，到媒体，到平台，到入口。

典型如微信，一开始微信只是一个社交聊天工具（从文字、语音到视频），然后微信成为一个展示个体形象与生活、订阅公众号内容的媒体，接着微信变成为连接内产生产者与消费者的平台，最后微信成了移动互联网的超级入口。

而抖音目前才刚完成从工具（打发时间、视频娱乐）到媒体的转变，如果抖音能够实现社交的进化，那抖音将会变成一个新的平台，替代微信成为新的超级入口。

而这是腾讯无法容忍的。

以前我们生活中发生什么新鲜事，第一反应是发微博；后来，我们拍照片发朋友圈；越来越多人会说：赶紧拍个小视频，发抖音。

所以抖音是极有可能进化出来社交关系的。也许过不了多久，大家就会习惯通过抖音了解朋友、同事、家人的生活，而不只是像现在只是刷刷热门的小视频。

目前的抖音首页还是有太强的媒体属性，而非社交属性。

而一旦抖音进化出社交关系，它就会成为一个强大的平台，而腾讯也就无力回天。所以腾讯当前的一切战略选择，都是围绕封死抖音向社交进化的可能。

平台的好处，在于它可以产生两个强大的效应：

A、规模效应（降低使用成本、增加转换成本）

B、马太效应（赢者通吃）

所以我们看互联网产品，基本上都是一家独大。新浪微博做大以后，腾讯、网易、搜狐微博只有死路一条。微信成熟以后，马云再怎么折腾来往也没有意义。

因此平台也是一个持久而强大的壁垒。

3、结构化创新战略

主流的商业模式，是信奉客户至上，不断满足主流客户所需；是精于管理，对产品进行持续性改良，提升品质，降低成本。

这是很完美的商业操作，但最终却有可能毁掉一家优秀的企业。因为正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键技术，可能演变成为主导新市场的突破口。

如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，被产业增长的新一波浪潮抛弃。

虽然每个企业都言必称创新，把创新两个者喊得震天响，但是喊口号容易，真正做到创新却很难。因为惯性的力量是强大的。

诺基亚比苹果更早研发出智能手机，但迟迟没有推向市场，为什么？

因为智能手机会冲击规模更大、利润更高的传统手机市场，会遭到企业内部利润单元和经销商的抵制。而且智能手机的开始阶段，市场小、利润低，却要投入巨大的研发和推广成本，无法为企业增长做出重要贡献。

这就是克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中表达的观点，为什么大企业面对创新时会遇到窘境，最终被小企业超越，歌利亚被大卫击败。

创新并不是企业的万能灵药。很多时候，创新只能帮助企业取得暂时的竞争优势，长期却容易被对手模仿。企业只有实现创新的结构化，才能形成竞争壁垒。

一般来讲，创新分为两种：

一种是破坏式创新，一种是混搭式创新。

破坏式创新，又叫颠覆式创新、大爆炸式创新。顾名思义，它就是在主流用户、主流产品价值以外，关注异端用户，重塑产品价值，破坏原有的商业逻辑，实现第二曲线的增长。

比如苹果，刚把指纹识别打造成为行业公认标准，然后苹果就废了它，改推人脸识别。这在以营销为导向、高管和CEO销售出身的企业是无法想象的，绝对会遭到强烈的抵制和反弹。

所以说，创新不是单点突破，而是结构化突围。要做到创新，它需要与企业的流程、团队、文化、价值观相匹配。

混搭式创新，是对原有产品价值链进行重新组合，其实它就是蓝海战略。

比如服装，它提供给用户的价值链有很多，包括裁剪、面料、做工、价格、设计师、品牌、风格……等等。

快时尚代表品牌ZARA，就是把风格这一条价值拎出来做到极致，风格多变，紧追潮流。

ZARA的战略就一个字：“快”，你说简单吗？简单。好学吗？不好学。事实上ZARA根本无法模仿。

要做到快，不只是产品要变，而是从生产、库存、物流都要跟着变。

首先ZARA养了很多设计师和买手，确保了解最新的时尚潮流，马上转化为新品。其次，ZARA生产不外包，工厂全部在西班牙，设计和生产无缝衔接，因为外包就会增加沟通成本、浪费时间。

再次，ZARA物流为实现快主要用飞机运输，运输过程中甚至根本不打包，衣服生产下来直接挂在衣架上运，货架运到店里一摆就可以直接买，不需要上架时间。最后，ZARA根本没有库存，再爆的款卖完就没了，完全不补货。

这一切都是为了做到快，但快就意味着增加成本，所以ZARA要通过营销、广告等其他环节再把成本省回来。

你看，创新其实就是结构化的，它需要企业多种资源上的匹配。只有结构化的创新，对手才无法模仿。

除了文化战略、平台战略、结构化创新战略这三大方案以外，当然还有其他手段可以建立竞争壁垒，打造企业的护城河。

比如专利技术、行业垄断（专卖专供）等，但那就不是每个企业都有机会做到的了。

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