是学习型组织的一个重要标志：共启愿景是学习型组织的动力来源
是学习型组织的一个重要标志：共启愿景是学习型组织的动力来源在公司组织中，共同愿景会改变大家与公司的关系。共同愿景会带来共同的认同感。愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平凡。数字化时代的我们虽然个人IP日渐凸显，一个人就是一个品牌，一个人就是一个组织，但是如果想完成伟大使命，志同道合的人形成共同的组织，然后基于共同的目标为之努力更为重要。01 共同愿景为什么关系重大共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热情和抱负。由此工作就成为追求有更大价值的志向目标的过程，而公司组织的产品和服务则具体体现了这种志向目标。
企业存在唯一目的是基于解决社会某一个问题。组织是依附于企业而存在的共同体；每一个人都是独立的思想个体，如何让组织发挥最大的果效，持续力出一孔共同解决社会问题，达成企业目标。
共启愿景尤其重要，共同愿景不是理念，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
共同愿景是对“我们想要创造什么”最好的回答。它是整个组织中的人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
实际上，人们想寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。
数字化时代的我们虽然个人IP日渐凸显，一个人就是一个品牌，一个人就是一个组织，但是如果想完成伟大使命，志同道合的人形成共同的组织，然后基于共同的目标为之努力更为重要。
01 共同愿景为什么关系重大
共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热情和抱负。由此工作就成为追求有更大价值的志向目标的过程，而公司组织的产品和服务则具体体现了这种志向目标。
愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平凡。
在公司组织中，共同愿景会改变大家与公司的关系。共同愿景会带来共同的认同感。
马斯洛晚年在研究高绩效团队时发现，高绩效团队最突出的特征是共同愿景和志向目标。
我在给很多中小企业做管理咨询的时候，他们总会反馈创业初期，最难的就是优秀人才的招聘；其实优秀人才不难招聘，难得是优秀的人才是否认可你所做的事情背后共同的愿景和价值导向。
没有共同愿景其实就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家就没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。
共启愿景能够激励大家哟用于承担风险，用于探索和实践。
共同愿景能够拨开管理实践中的一层主要迷雾，它总是阻碍实现系统思考的努力：“如何才能培育长期的承诺、奉献和行愿？”
共启愿景是一个长期主义的坚持，就是建立“一个值得投入和奉献的目标”。
02 共同愿景的修炼
共同愿景一定是从个人愿景中结晶浮现出来的，只有这样，共同愿景才能产生力量。
要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。因为如果大家没有自己的愿景，就只能“报名加入”别人的愿景，结果就是顺从，就不会从真正意义上产生自驱力和愿意为愿景实现的奉献精神。
自我超越修炼就是共同愿景开发的基石。如果没有自我超越、追求卓越的心态就不会去持续探寻实现、改变未来。
没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。在组织中，我们可以创造一种氛围来不断帮助个人激发个人愿景；内部打造一种充分沟通的氛围，鼓励员工分享自身愿景，然后从个人愿景出发建设共同愿景。
建设共同愿景的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的。
共同愿景第二步就是愿景要根植于个人愿景之中。大部分公司的愿景都是高管写出来的愿景宣言，其实并没有根植与大家的个人愿景。尤其是现在的90后、00后，他们更关注个人价值的实现，更关注企业价值观适合和个人价值观匹配。
第三步就是愿景不是解决问题的方案。愿景是目标、是方向，但在实现愿景的过程中需要持续的解决现实问题。所以一名优秀的管理者在保持心中愿景的同事，还能解决日常的问题。
我们必须允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
03 推广愿景
好的愿景也需要好的推广，让所有人都认可愿景并从内心深处践行，其实有很大的难度，尤其是企业规模持续做大的过程中，共启愿景就会面对更大的阻力，这也是我们经常讲，为什么“小型企业靠市场、中型企业靠管理、大型企业靠文化”。
企业的各类人员对愿景的态度大致分为如下几类：
1、承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”
2、报名加入：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事
3、真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分派的事，而且会多做，是个“好兵”
4、形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派的事，但不会多做：是“还不错的兵”
5、勉强顺从：看不清愿景的好处，不过海不辞昂为它丢饭碗，分配做的事，不得不做，做的差不多就行了
6、不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事
7、冷漠：既不反对、也不赞同；没兴趣、没干劲，到点下班。
对于愿景的招募和报名加入，其实是个非常自然的过程。他既来自你对一个愿景的真正热情，还来自你愿意让其他人有自己的选择。
我们必须把愿景根植于指导性理念之中，指导性理念包括：开发企业的主导理念，企业愿景、使命及核心价值观。
其实这些主导理念主要回答三个关键问题：“是什么”“为什么”和“怎么做”。
愿景回答“是什么”—我们追求创造的未来图景
使命回答“为什么”—我们存在的目的和意义，我们能为改变世界做些什么
价值观回答“怎么做”—我们坚持什么样的行为方式和做事原则
最终这个主导理念作为一个整体，回答“我们相信什么”这一问题
04 共同愿景与系统思考
好的愿景也有可能会夭折。形成愿景的过程实际上是一种特殊的探寻过程，它探寻的大家真正想创造的未来。
共同愿景在落地的过程中需要的是组织中的个体持续的自我超越，从一定程度上来讲，自我超越是发展共同愿景的基石。组织如果不鼓励自我超越，就很难培育对高远愿景的持续的承诺投入。
共同愿景需要彼此联通，需要共同承诺，共同努力，共创未来。
共同愿景同样需要系统思考，系统思考其实是建设共同愿景的一个关键基础。因为愿景画出我们想要的未来图景，系统思考则揭示我们如何创造了我们的现状。
