网评天龙八部：体验管理的天龙八部
网评天龙八部：体验管理的天龙八部做得好的产品和服务，体验感未必就好，但只要其中某个环节做得不好，就可能失去客户。哪些方面做得好，哪些方面做得不好，完全由客户说了算。招聘启事也是铺天盖地，各种要求和工作职责设置得五花八门，没有头绪，甚至招聘的人也没有专业性的能力来辨别何人能干客户体验的工作，更不要说招聘来的人是否真的能干这个工作了。现阶段，获取新客户的成本要比留住现有客户的成本高多了，红利期早已过去，客户的转化率、品牌的推荐率和产品与服务的复购率才是企业继续生存的王道。在客户与品牌接触的过程中，对产品的设计、营销和服务的设计、流程都保持着一套主观的整体感知。
编辑导语：在新时代的发展背景之下，用户越来越注重体验感，企业也开始逐步建设客户体验管理的系列工作，只有提升用户体验，才能增强客户的转化率等，本篇文章作者分享了
据了解，现在客户体验管理的市场行情中，众多企业开始逐步建设客户体验管理的系列工作。
期望通过体验管理来提升产品和服务的体验感和客户的满意度，增强客户的转化率、推荐率和复购率等各种数据，实现内部流程体系的持续优化、业务发展和终极的数字化转型的目标。
因此，和“以客户为中心” 一样，“提升客户体验”几乎成了每家公司的“口头禅”。
招聘启事也是铺天盖地，各种要求和工作职责设置得五花八门，没有头绪，甚至招聘的人也没有专业性的能力来辨别何人能干客户体验的工作，更不要说招聘来的人是否真的能干这个工作了。
现阶段，获取新客户的成本要比留住现有客户的成本高多了，红利期早已过去，客户的转化率、品牌的推荐率和产品与服务的复购率才是企业继续生存的王道。
在客户与品牌接触的过程中，对产品的设计、营销和服务的设计、流程都保持着一套主观的整体感知。
哪些方面做得好，哪些方面做得不好，完全由客户说了算。
做得好的产品和服务，体验感未必就好，但只要其中某个环节做得不好，就可能失去客户。
根据麦肯锡的数据，25%的客户只要遇到一次糟糕的服务体验就会流失。
也就是说，优化客户体验绝对是一件最正确、最迫切的事情，但这件事要想做好，还真的很难，甚至难于起步。
所以，在认真思考这个话题后，结合实际的需求，我把客户体验的工作开展做了系统的规划，总结出一套适合体验管理具体工作的“天龙八部”，与大家分享。
在体验管理工作中，客户所体验的每个环节都是和企业内部框架中的单点流程设计所对应的，也是帮助企业在做好体验管理执行的唯一关注点。
每一个单点流程循环打通，即能形成体验管理的工作闭环。
从内部框架的角度来看，体验管理的工作需要经历数据的挖掘、整理、分析、分类，和问题与需求的诊断、验证，以及改善方案的制定、实施、问题的二次验证和发现，最终形成闭环。
比如：客服和客诉的VOC环节，数据的分类和聚类分析，客户旅程图的绘制和关键点的识别，解决方案的制定和跨部门的打通协作。
最后到客户端的验证，复盘等，都是单点流程的各个环节。
下面是杠叔体验设计的体验管理闭环思路：
接下来我会一一解释。
一、第一步（部）：问题收集、需求整理只要是以产品和服务为主营的企业，都会有类似VOC方面的信息反馈和积累的组织结构，比如：客服中心，售后支持，线上线下的反馈渠道，等。
他们有大量的客户反馈的数据和信息，包括产品问题、服务问题、各种需求和要求，甚至是投诉、意见和建议的客诉信息，都是我们的工作在起步阶段最优质、最直接的输入。
对于现有客户反馈的各种问题，在这一阶段先做初步的收集和整理即可，不必急于分析和解决，甚至是辩解。
可以从几个不同的维度来整理，比如：不同的时间段、不同的客户类型、不同的反馈渠道，等，都是在为下一步分析做好准备。
对于客户提出的各种需求，也不必急于和产品部门或服务部门去确认，因为不是所有的需求我们都要去满足客户的。
需求的满足要基于问题的解决和产品与服务的设计初衷，更何况还有细节化的需求分析呢。
一波KANO模型的操作过后，所剩的需求也就寥寥无几了。
二、第二步（部）：问题分类、需求分析在上一步对数据和信息的整理之后，根据不同的需要，接下来可以从不同的维度来使用普遍的分类和聚类的分析方法，针对各种问题和需求进行深度的细化，初步提炼关键点。
不同的维度，包括：反馈的时间维度、产品设计的思路维度、服务流程的触点维度、客户群体的类型维度、或者单一纯粹的问题和需求的量级维度、都是可以帮助我们对产品和服务的现状作出一个较清晰和完整的划分和掌握。
通过细化分类的情况来对标内部的产品研发设计思路和服务流程体系，找到客户与企业在不同触点上的问题数量和类型，加以归纳总结。
还可以分析出哪些是真的问题，哪些又是有风险的连带问题，甚至有些可能就不是问题，而是客户在不同场景和感觉下的一种体验感而已，一种纯主观的判断。
所以，对于这些问题的分类和辨别是需要对产品设计和服务流程足够理解和掌握的情况下，才能做出较为准确的分析。
而对于需求，我刚说过KANO模型，是一个非常实用的需求分析工具。
但是在这一步，我们不需要使用这么专业的分析工具。
此刻只需要把需求类的数据和信息做好整理和分类，然后对标企业内部的流程和设计触点来完成初步的分析和推测，对客户的需求类型和满足的迫切程度有一个清晰的认知，即可。
三、第三步（部）：绘制客户旅程图这一步的主要目的是把前面整理分类的问题和需求的关键点，通过与内部现有的产品使用和服务流程相结合，绘制出具有导向性的客户旅程图，通过分析来明确各个旅程节点。
在说客户旅程图之前，还是有必要再说说客户体验。
从客户的维度来说，客户体验很显然就是一个旅程的模式，是客户通过跨渠道、全流程、全接触点与企业互动后形成的整体感受。
那么，对应到企业内部的生态圈，就需要找到与客户接触点相对应的内部环节，逐步加以关注和提升。这就引入了客户旅程图的整体概念了。
说到客户旅程图，其实很简单，它就是企业管理、提升客户体验的一个相对高效落地的工具。
企业可以通过对客户旅程的分析和设计达到从客户视角设身处地地了解客户，了解他们在不同场景、触点下的想法、情绪和行为。
发现和挖掘他们的真实需求，便可以更好地全流程地做好客户体验管理。
在这一步，我们无需考虑客户旅程的设计层，而只需通过现有的数据和信息绘制出客户旅程的草图。
这个草图，应该有框架、有关键点、有主线、有连通、有对应。
一个完整的客户旅程图应该包含角色、时间阶段、客户场景、客户触点、客户期望、客户情绪、客户痛点、机会点这几大关键要素。
具体绘制的方法有很多，常用的，例如：标签法、表格法。
这里我重点说一下旅程图的绘制思路。
很多人在刚开始接触体验管理工作的时候，一听到客户旅程图，就是一团雾水，不知从何做起。
其实，在一堆数据和信息中想要整理出一条主线来绘制出客户的体验旅程，确实也不是件很容易的事情。
我来分享两个思考维度吧。
首先，可以从一个典型的、量级大的问题或客诉事件为出发点，以实际事件的发生路径为依据，绘制出以典型事件为主线的旅程图。
或者，可以从某一类问题集作为出发点，根据这类问题的特点和根本原因，再结合内部现有的流程和触点，绘制出以问题类型为主线的旅程图。
1）例如：标签法
2）例如：表格法
四、第四步（部）：需求和问题的二次分类和TOP关键点的识别
这一步很重要。
这一步是第二步的升级版，是下一步的输入版，更是下一步可持续循环执行的重要依据和基础保障。
那该怎么做才能让二次分析更加有可利用的价值呢？
首先，根据客户旅程图的绘制结果，对每一个触点进行数据和信息的二次细化分析与拆解，挖掘出在此触点上的客户痛点和潜在需求。
其次，针对所有暴露的痛点，反向对原始问题做出二次提炼和分类，进一步优化旅程节点，使其更加清晰准确，以便保留真正的触点，舍弃假象触点。
甚至能够识别出整个旅程中的TOP关键点，并验证其与现有流程和设计思路的匹配度，以备下一步使用。
注意，所识别和确定的触点和关键点一定都是从客户角度来判断的，一定是客户最在意的，最能够影响到客户对产品和服务的满意度。
再次，针对从旅程图中发现的潜在需求，使其与原始需求相结合，找出共性，整合统一，得出准确的需求点，通过需求分析的工具来确定需求的类型和优先级。
常用的需求分析工具就是KANO模型，前面我提到过了。
简单说说吧，KANO模型分析法主要是通过对比性的问卷进行调研。
根据调研结果对各需求因素的属性归类，解决产品或服务属性的定位问题，以提升客户满意度和期望值。
通过KANO方法分析出来的与客户满意度相匹配的需求类型大概有五种，这里就不多说了，百度一下，啥都有了。
但在实际操作中，基本型需求是企业需要重视的，企业的产品和服务能够满足客户最基本的要求和期望，是能够吸引客户、提升转化率的重要能力体现。
而对于期望型需求，企业是应该尽力满足的，因为它很可能是产品和服务重要的竞争性因素。
如果企业能够提供客户喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，便能促进客户使用和体验，并最终达到满意。
五、第五步（部）：调研问卷的设计与执行（CSAT、NPS、CES）这一步的目的是，通过客户旅程图中各关键点的确定，设计相应的满意度或费力度的调研问卷，从感知体验的角度验证问题和需求的可辨识性和准确性。
对于NPS的调查，在此阶段无需安排，时间点太早了。下一轮再执行，或以企业产品上市和服务周期来定。
单说这一步具体的设计和执行方法，可以参考我上一篇文章，#调研问卷的设计，其实并不难#。
再说这一步的重要性，应该算是整个体验管理工作中的重中之重了，更是一个需要循环执行、验证、优化的重要环节。
通过上一步提炼出的重要触点和TOP关键点，结合内部已有的设计节点和服务流程点，整合出需要得到更多客户的反馈和验证的可作为调研输入的参考点。
针对这些参考点，运用调研法的各种工具和方法论，从客户体验的角度，保持同理心的状态。
设计出符合业务需求的满意度或费力度调研问卷，用以收集客户的真实反馈，并可验证前几步提炼出来的关键点是否是客户真正在意的，或者说是否是能够提升客户满意度的触点。
六、第六步（部）：调研总结与解决方案初稿
调研问卷完成后，对于所得到的客户反馈结果，包括数据和信息，我们是需要以其为依据，形成调研分析报告的。
而且，调研问卷中所涉及到的关键点都是从原始问题和需求提炼出来的。
所以通过问卷的结果来验证的旧问题点和需求项是需要进行二次深入分析的，并制定出可行性的改善解决方案。
对于问卷结果中呈现出的产品或服务的新问题和新需求，请直接回到第一步，针对这些新数据和信息展开新一轮的筛选、整合、优化、升级、提炼等动作。
那么，如何对调研结果进行总结和分析呢？分享以下几点：
- 选定数据的分析维度和方法，根据业务的需求也好，老板的要求也罢，总之需要一个确定的角度来对数据进行分类和统计。
- 需要有足够的耐心和业务经验来归纳总结客户给出的各种文字信息类的反馈，能够抓住重点，提炼核心，并且不主观。
- 针对数据类的结果多以可视性强的图形化方法来呈现，而文字信息类的反馈则多以量级或类型的百分比来呈现。
- 所有总结类的陈述不能过于主观的加以臆断和下结论，尤其是客户反馈的产品或服务的问题，对于业务端是很敏感的，可多以客观推测的方式和同理心的角度来做出合理的分析。
接下来就是制定解决方案的初稿了，这一项需要相对丰富的业务知识和经验。
能够对业务端所被涉及到的问题环节都非常的清楚和掌握，至少是业务流程、前中后台的结构和做事能力。
这里也有几点建议如下：
七、第七步（部）：向上汇报与跨部门沟通协作，定稿解决方案
- 每一条方案，都应该具备数据的支持、原因的分析、可行性的建议和方法、执行过程中的监管和后期的验证，以及相应的风险管理和应急预案。
- 方案必须是客观的、符合业务端现阶段的能力范围，尤其是某些改善提升类的方案，需要和业务端紧密配合并协同实施。
- 方案都是单向性的，也就是说，这样做了，就会更好。而不是可对比性的，否则即是，伤害性不大，侮辱性极强，会直接打击业务端的信心，甚至会出现方案被抵触、无法推进的情况。
- 如果不懂业务、没有业务执行经验的人，请不要参与解决方案的制定。
向上汇报这个动作，不用多说，大家都应该很清楚该怎么做，甚至向上管理也是现在企业中比较崇尚的“管理”方式。
但是，在体验管理的结果汇报中，该怎么汇报才能让老板接受产品和服务的现状并支持你的解决方案，这方面还是需要一定的沟通技巧和方式的。
首先，你的汇报内容一定是以客户为中心的，是客户满意或者不满意的，是客户愿意买单或拒绝买单的。
总之就是，一切以“客户说”为中心思想。
其次，你汇报的内容一定是客观、合理、符合业务发展和公司愿景的，甚至表现出的价值观也一定是和公司级匹配的。
最后，你的解决方案一定是可执行的，有监控有验证的，并不是空口无凭、任意推测而决定的。
老板需要的是结果，而且这个结果是能够支撑他去说服和要求业务端改善和提升的一个说法。
还有一点，就是，内容量不要过大，简单直接，结构清晰。
比如：客户说什么，问题是什么，原因是什么，建议怎么改善，该怎么执行和验证，我们会怎么支持和配合，OK！
在这一步中，除了向上汇报之外，还有与跨部门的沟通和协作，这一点同样重要，因为要确定方案的最终执行，实现由表及里的、打破谷仓效应的流程体系，并形成连通式的协同工作模式。
所以，打通、协同、赋能、是工作推进的关键三点。
虽然现在大部分企业的管理模式都开始采用扁平化、去中心化、前中后台的组织结构等。
但几十年的中国式管理是那么容易说变就变吗？
在所谓的扁平化管理中，依然有潜在的组织层级过多，信息流通断层，业务端之间的谷仓效应等现象。
大家各自为战，坚守着自己的KPI，虽然都用OKR了，但是每个人的KR才是老板最看重的，所以都以个人为中心了，甚至还没有到上一级的KR，下层就已经脱轨了。
在这样的情况之下，体验工作这块业务所带来的解决方案，更是被各业务块看作是挑毛病、找错的一种挑衅方式而被拒绝，难以沟通和推进。
那么，该怎么做才能打通封闭的工作模式、实现协同的目标呢？
首先，先和各业务的负责人多多沟通，日复一日地介绍自己、介绍业务，让大家知道你是干什么的，是来辅助每个业务块从客户的角度来提升品牌的质量和品质的，而不是来挑毛病、来找麻烦的。
其次，上面的向上汇报你做完了吧，老板接受了吗？那就让老板下达指令吧！体验管理的工作一定是自上而下地宣贯和执行的。
再次，开始一轮一轮的组织会议吧。注意，第一次会议不要邀请老板，只和涉及到需要改善的各业务块的负责人坐在一起，聊聊从客户端拿到的结果，聊聊解决方案中的建议，聊聊执行的思路和想法，看看大家的反应。
第二次会议，邀请上老板吧，该表明一下上层的意思了。之后的会议，就好聊多了。
最后，把每次会议讨论的内容，结论和执行计划，都要发送到相关利益人手里，并积极配合各业务块开展改善性的工作，并监控整个过程，保持协同的状态。
至于，赋能，其实在前面的操作中，如果都顺利的话，就已经能够展示出体验改善工作是能够赋能业务发展和提升的。
对于业务端和中台是否能够反向赋能体验改善的工作，那就要看沟通完以后他们的理解能力和意愿了。
八、第八步（部）：落地执行、方案验证第一轮工作的最后这步，就是前面全盘工作的验证了。
默认前面一切顺利，那么接下来就是由内向外地实施改善性的解决方案，逐步落地到业务端的产品研发和服务流程，然后到客户端的再次体验和反馈。
及时收集反馈是很重要的，渠道依然是通过客服、客诉、线上线下等方式，重点是要发现客户对改善点的反馈，维度不限。
这样的目的是为了验证解决方案的可行性，做到及时优化和改进。
以及产品和服务原始问题的解决程度和需求的满足程度。
在这个环节，再次强调，一定要积极配合业务端，保证上下左右的连通协作模式，以沟通的方式推进，及时止损。
但是，在执行的过程中，肯定会出现新问题和旧问题未被验证的情况，那么，收集好，再次回到第一步，形成体验工作的一个闭环。
这样的闭环多了，整个体验管理的闭环也就完善了。
最后说一个在这一步需要用到的一个重要工具，复盘。
复盘你的沟通、复盘你的执行、复盘你的思路、复盘你的错误、复盘你的解决方案等等。
复盘了，就是在不断地优化和迭代。
九、写在最后：收功在今天存量的体验消费时代，客户主观的体验感受带给企业的压力是呈现增长的趋势。
因为企业和客户之间的接触点在呈现爆发式的增长，要想让客户买单，就要为客户提供高水平的、个性化的、定制化的的客户体验，就需要对客户旅程进行高效和落地的管理。
进而确保客户与企业在线上线下的一系列接触点上能够成功地交互，增强客户的体验感和整体满意度。
而对于企业需要思考的，是应该从客户需求和期望的角度出发，发现客户在体验过程中真正的痛点。
然后通过以客户的身份用同理心去走完整个旅程，才会理解其中的优势和不足之处，加以改善、提升或优化、迭代。
那么，体验管理工作都做起来吧！它能帮助企业实现想要的、所需的、客户带给的。
重点是，这项工作必须自上而下的接受和打通，请参考《如何理解客户体验是一项“CEO”工程》。
本文由 @杠叔@体验践行者 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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