电商代运营发展策略：电商代运营行业

电商代运营发展策略：电商代运营行业随着消费场景的快速变化，单一的广告创意已经无法与之匹配。4A的生死存亡、广告公司与咨询公司间的战争，成了近两年讨论较多的话题。对于品牌来说，只有将与消费者有关的方方面面融合为一体，才能有望实现对消费者心智的占领以及转化，进而达到生意增长的目的。所以对于品牌主来说，消费者已经无法再用肉眼来识别了，而是必须用多维度的视角去重新审视。不久前，可口可乐公司宣布取消了CMO这个存在了24年的职位，取而代之的是CGO（首席增长官），这个角色将承担起包括市场营销、产品开发、渠道拓展，以及用户服务等职能。过去，CMO职位、市场部门更多的被限制在广告或媒体活动中。事实上，随着新媒体的高速发展，营销已经不单单局限于做广告，还与产品、渠道等多方面直接挂勾，这也是近两年柔性化生产、C2B被频繁提及的原因。

题图来自：视觉中国

在购物渠道、媒体环境越来越复杂的当下，影响消费决策的因素，多变而不可预测，每一个品牌商都陷入了“消费者变得越来越难以琢磨”的困境中。

在上一个零售时代，媒体与销售是两个泾渭分明的部分，那个时候的购物场景相对清晰，广告的传达也相对简单，可以清楚地将各类人群区隔开来：在家里看电视的，是媒体受众；在商场逛街的，是购物者；如果他走到货架前拿起商品开始研究，那么他是这个品牌的潜在消费者；如果他最终购买了商品，这个消费者才真正成为了品牌顾客。

现在品牌商谈到消费者的时候，常常会用“无法预知”来形容他们：一个窝在家里看电视的人，可以通过边看边买成为品牌的顾客；一个在商场里玩多媒体互动屏的人，也可以从品牌的媒体受众成为品牌的消费者；这一秒还在社交媒体聊天的用户，下一秒就可能跳进微信商城买下一件商品。

所以对于品牌主来说，消费者已经无法再用肉眼来识别了，而是必须用多维度的视角去重新审视。

品牌主的痛点

不久前，可口可乐公司宣布取消了CMO这个存在了24年的职位，取而代之的是CGO（首席增长官），这个角色将承担起包括市场营销、产品开发、渠道拓展，以及用户服务等职能。

过去，CMO职位、市场部门更多的被限制在广告或媒体活动中。事实上，随着新媒体的高速发展，营销已经不单单局限于做广告，还与产品、渠道等多方面直接挂勾，这也是近两年柔性化生产、C2B被频繁提及的原因。

对于品牌来说，只有将与消费者有关的方方面面融合为一体，才能有望实现对消费者心智的占领以及转化，进而达到生意增长的目的。

随着消费场景的快速变化，单一的广告创意已经无法与之匹配。4A的生死存亡、广告公司与咨询公司间的战争，成了近两年讨论较多的话题。

过去在4A的运作体系中，研究对象主要是媒体受众，也就在媒体环境中去分析受众行为，而对于决策和销售层面，则往往很少触及。

而到了电商营销环境下，一个消费者从观看广告，到产生兴趣去搜索，再到做出决策，甚至是多次购买，都可以在同一个链路中被追踪，加上渠道之间又有多种组合、搭配方式，这样就会产生很多种不同的营销方案。

对于品牌主来说，他们需要的不再是一个给出广告创意的营销代理商，而是一个帮助公司进行数字化转型和全整合营销的完整方案。这对于一些跨国企业来说，需求更为迫切，因为他们对中国市场往往缺乏足够的理解。

亿滋食品（奥利奥品牌的母公司）中国总裁Stephen Maher告诉钛媒体，亿滋在数字化转型中就遇到了不少困难，第一，是专业人才资源的稀缺；第二，是缺少详尽的第三方数据来帮助他们洞悉中国市场；第三，是很难将新的平台、技术与原有的广告渠道（主要是电视广告）进行很好的融合和打通。

很多的跨国公司都遇到了与亿滋同样的问题，他们需要一个综合性的广告代理商，来帮助他们进行全方位的数字化转型。

一份针对亚太地区快消品跨国企业的调查显示，当被问及处于数字化转型的什么阶段时，有不到17%的公司表示，他们已经可以提供数字化服务或者正在做数字化的转型；有63%处于准备阶段；13%即将开始转型，还有7%的公司不知道什么是数字化转型。

如何比“代运营”做的更多

品牌纷纷面临数字化转型、全整合营销的需求，这也迫使广告代理商向更加“全能”的方向进化。宝尊电商，就称得上第一批从事品牌电商代运营的服务商，他们向“全能”的转变就具有足够的代表性。

去年，宝尊先推出了一款面向品牌线下门店的应用——Shopdog（驻店狗），让商家可以整合线上线的会员、库存、订单以及物流信息，还可以将各类线上销售平台进行打通，如天猫、京东、微信商城、品牌官网等。消费者可以在线上购买，线下取货，也可以线下体验，线上送货。

在整合销售渠道的基础上，今年，宝尊又针对营销全链路整合推出了一款产品——ShopCat（驻店猫）。

以往的CRM系统是从消费者成为品牌顾客之后才开始计算，也就是当消费者购买了商品，品牌才能看到他的RFM模型（最近一次购买、购买频率、购买金额），而ShopCat在这个基础上又增加了一个纬度，宝尊将此成为“X”，它包括了消费者的广告点击偏好、营销活动的参与程度、人群化标签、线下购物的次数及地点。

通过这两个产品，宝尊想帮助品牌将营销环境和销售环境结合起来。具体来说，宝尊作为第三方把线下的会员资料库汇入Shopcat系统，再将消费者在网络上的行为轨迹和消费记录引入（这部分数据主要来自于阿里），将两部分数据进行比对后，对人群进行分类，然后再去进行不同方式的沟通。

不过，一直以来，线下用户数据的接入始终是个难点，线下店铺归属于品牌商、经销商，线上则由电子商务服务商全权代为运营，在这种情况下，品牌商和经销商难免会担心线下用户的流失和数据的安全问题。

但如今，消费者购物习惯的改变、线上线下的融合已是大势所趋，很多品牌主也开始理解融合所带来的价值，愿意投入到新的营销尝试中去。

在宝尊电商数字营销总经理张芝瑜看来，品牌主要做的是帮助经销商去转型，同时说服他们消费趋势正在改变。

而线上运营商目前也在思考，是否能和经销商在共享线上线下资源的基础上进行一些利润上的拆分。比如，消费者在门店享受了穿搭服务，当消费者在线上购买商品后，也相应的给到门店一些利润分成。

张芝瑜认为，新零售的含义中最重要的就是以消费者为本，品牌的经营模式要跟着消费的消费方式去不断调整，让消费者可以随时在不同的触点，用他最喜欢的方式来和品牌进行沟通。

登陆纳斯达克

宝尊这家公司，此前甚少出现在人们视野中，对于电商代运营这个行业，以往也很少有人关注。直到宝尊于2015年在纳斯达克上市，才开始有更多人关注到这家公司，电商代运营行业也随之浮出水面。

不过，宝尊在当时会受到关注，与其说是因为赴美上市，不如说是因为其背后的大股东——阿里巴巴。

2010 年，阿里巴巴先后两次向宝尊注资，欲将其打造成为国内最大的电商服务商品牌，而背靠阿里的宝尊也借此获得了不少客户资源，直接点来说就是，所有入驻天猫的商家，都要先从宝尊这里过一遍，所以天猫上的很大一部分品牌，尤其是跨国品牌，都是宝尊的客户。

截至2016年底，宝尊合作的品牌已达到133家，其中，国际品牌超过八成，包括耐克、蔻驰、博柏利、微软、ZARA、李维斯、飞利浦、松下等知名品牌。

这家成立于2007年的公司，最早只是一家软件开发外包公司，后来帮助飞利浦等一些品牌建设员工内卖网站及福利销货平台，这帮助它积累下了第一批客户资源。

2008年，天猫诞生，宝尊顺势做起了电商代运营的生意，帮助品牌商入驻天猫商城，乘着天猫的发展红利，依靠阿里的资源倾斜，宝尊一路快速成长，到如今，它已发展成为国内最大的品牌电商服务商。

来自艾瑞的数据显示，宝尊目前占据了国内品牌电商服务商市场22%的份额。

宝尊2016年度财报显示，宝尊2016年全年交易总额（GMV）为112.65亿元人民币，全年归属于宝尊公司股东的净利润为8 660万元人民币（约合1 250万美元）。

这样的“吸金”能力，多少有些超出我们对电商代运营的想象。事实上，代运营行业发展至今，已经不再停留于那种为品牌打理网店的低级阶段了，现如今，他们已经能为品牌主提供包括IT解决方案、店铺运营、数字营销、客服、仓储物流以及全渠道营销等全套电商服务。

宝尊电商目前为品牌主提供的服务，可以分为三个层次：代运营模式、代销模式、经销模式。

代运营即为品牌提供IT、店铺运营、线上推广、客服等基础服务；代销则是在代运营的基础上加入仓储和订单系统服务；经销可以理解为品牌的线上总代理，宝尊会向品牌或经销商购买货品，然后直接面向线上的消费者进行销售，也就是说，当你在耐克下单一双运动鞋，实际是由宝尊来提供发货、售后等相关服务的。

宝尊CEO仇文彬坦言，宝尊能够发展至今，离不开过去电商高速发展期的人口红利，以及从PC到手机端的流量红利。但随着红利期的过去，如何深挖每个用户的价值，抢占用户的钱包份额，就成了新的机会与挑战。

仇文彬说，从全购物渠道整合，到全营销链路连接，宝尊想要做的是，带领消费者进入一个庞大的“莫比乌斯环”里。

“过去是怎么样让你买，怎么样让你买更多，让你明天还来买。以后是客户出现在什么地方，尽管他不买，我们也需要面对他不同的需要，能够在整个全链路上跟他走在一起，让他可以在这个环中的任何位置出发，一直往前走，直到他成为我们的客户。”（本文首发钛媒体，记者/谢康玉）

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