国内大型炼化一体化在建项目：为建设一流炼化企业积聚强劲动能
国内大型炼化一体化在建项目：为建设一流炼化企业积聚强劲动能国企改革三年行动是政治任务，更是企业发展的强劲动力。国务院国资委出台《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，明确“1＋N”政策体系和顶层设计的“可衡量、可考核、可检验、要办事”具体施工图，旨在做优做强做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局。□ 本报记者 袁小峰“建设全国一流乙烯生产厂”是大庆石化的发展目标 杨志明 摄建成投产的大庆石化炼油结构调整转型升级项目200万吨/年催化裂化装置 杨志明 摄□ 谢文艳
——中国石油大庆石化真抓实干落实国企改革三年行动纪实
大庆石化化工一厂裂解E3装置高效运行挖潜增效 杨志明 摄
大庆石化现代化乙烯装置区 杨志明 摄
大庆石化调和的优质成品油装车外运 杨志明 摄
“建设全国一流乙烯生产厂”是大庆石化的发展目标 杨志明 摄
建成投产的大庆石化炼油结构调整转型升级项目200万吨/年催化裂化装置 杨志明 摄
□ 谢文艳
□ 本报记者 袁小峰
国企改革三年行动是政治任务，更是企业发展的强劲动力。国务院国资委出台《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，明确“1＋N”政策体系和顶层设计的“可衡量、可考核、可检验、要办事”具体施工图，旨在做优做强做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局。
中国石油大庆石化公司（以下简称“大庆石化”）作为全国重要的石化工业基地，60年来累计加工原油2.94亿吨，生产乙烯2108.5万吨、尿素2331.4万吨，实现营业收入9700多亿元，上缴利税1200多亿元……
迈向新征程，建功新时代。大庆石化以“国企改革三年行动”为契机，干在实处、走在前列，积极把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，不断提升企业市场竞争力，向建设具有行业竞争力的一流炼化企业目标迈进。
改革创新，挂图作战。大庆石化公司编制形成《大庆石化公司改革三年行动实施方案（2020-2022年）》，共分为6个部分、20个方面、45条改革措施，在完善中国特色现代企业制度、持续深化供给侧结构性改革、建立健全市场化经营机制等方面发力攻坚。截至5月底，大庆石化改革三年行动已累计完成45项任务，完成率100%，质效并举，“响铃交卷”。
靶向发力 谋定后动
构建新型组织体系展现新作为
进入新时代，开启新征程，构建新格局。大庆石化公司党委立足全局，不断解放思想，全面深化改革，激发内生动力，持续高质量发展。“惟改革者进，惟创新者强。国企改革三年行动，决定着公司高质量发展，关系到员工切身利益。要以钉钉子精神，真抓实干，深挖企业创效潜力和价值优势，大力提高市场竞争力和适应力。”大庆石化公司执行董事、党委书记王一民说。
大庆石化业务分为上市和未上市两个部分。上市部分主要从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶等业务。未上市部分主要涵盖施工总承包、检维修、装备制造等业务。改革影响范围广、结构调整深、改革任务重。
大庆石化人，赓续“三老四严、苦干实干”石油精神，清醒地认识到，在改革浪潮中，唯有弄潮儿能永立潮头，唯有奋斗者能乘势而上，自觉增强危机意识，强化进取精神，保持战略定力，突出价值创造，以革故鼎新的勇气锐气和敢闯敢干的责任担当，全面投入改革三年行动进程中。
建章立制，加强改革顶层设计。大庆石化积极贯彻落实党中央、国务院国资委和中国石油集团公司一系列改革部署，坚持稳中求进，突出问题导向、目标导向、效果导向，锁定高质量完成重点任务，补短板强弱项，务求改革实效。
大庆石化成立了以执行董事、党委书记为组长的改革领导小组，逐级压实责任、传导压力、动真碰硬，一级抓一级、层层抓落实，做到“一竿子扎到底”。行之有效的措施，带来的是上下联动、专业协同、挂图作战的管理合力，积蓄了强大“改革动能”。
聚焦公司治理、效益效率等重点难点，大庆石化着力解决体制机制不健全、布局结构不合理等制约发展的痛点堵点，逐个攻克、逐项落实，重要领域和关键环节的深化改革取得重大进展。
深化三项制度改革。人事改革是改革攻坚的关键一环，大庆石化加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制。通过实行“大部制”设置，二级单位机关部门减少14个；推进干部年轻化进程，二级干部队伍平均年龄下降1.15岁，75后和80后二级干部比例增长18.21%。一半以上的二级单位领导班子配备了80后干部，5名专业素质高、扎根一线的80后年轻干部走上党政正职岗位，实现零的突破，老带新、传帮带的模式推进形成。
推动党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。坚持党管干部、党管人才，推进“人才强企”，完善“生聚理用”机制，落实《领导班子和领导干部综合考核评价办法》，促进领导人员职务能上能下、薪酬能增能减。修订完善干部“选用管育”制度12项，在4个主要生产单位推行厂长兼任总工程师机制。
打造高层次技术人才队伍。增补青年科技英才培养人选37人、“装置专家”20人，技术技能人才队伍同比增加200余人。大庆石化让“听得见炮声的人”投身关键一线岗位，打造人才“蓄水池”，为发展注入“源头活水”。
大庆石化深化改革共涉及人员7600余人，岗位变动5850人，削减三级机构69个，压减定员1200余人，员工总量减少1116人。企业改革呈现全面发力、多点突破、蹄疾步稳的良好态势。
“奖金是挣出来”的意识深入人心。严格落实中国石油集团公司薪酬分配政策，全面树立以价值为导向的考核分配理念，薪酬分配向价值创造贡献大的单位和个人倾斜，合理拉开分配差距。2021年，按量化考核分配的奖金比重达到30%~40%，2022年达到60%~70%，二级单位之间人均奖金最大相差5倍~6倍，操作岗位奖金最大相差8倍~9倍，员工从辅助和服务岗位向生产一线调剂的愿望明显增强，“能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬”成为新常态。
改革“一子落”，发展“满盘活”。2021年，大庆石化全年实现营业收入591.33亿元、利润35.21亿元，上缴税费91.42亿元，上市业务实现账面利润42.92亿元，在中国石油炼化企业中排名首位，创造经营业绩新的里程碑，实现“十四五”强势起步。今年前5个月，实现账面利润5.45亿元，上缴税费50.16亿元，企业活力动力竞相迸发。
破立并举 精准施策
扭亏治困迈出转型升级新步伐
未上市业务是亏损企业治理的重中之重。大庆石化突出机制革新，注重外拓市场，强化地企合作，聚焦关键、以点带面，强力推进调结构、转方式、退低效、聚主业，整体推进亏损企业治理和未上市业务改革，迈出转型升级发展新步伐。
转观念，体制机制活起来。
未上市业务扭亏治困任务异常艰巨复杂，有历史因素积累形成的，也有思想观念陈旧带来的。一些未上市业务长期习惯性依赖主体“输血”“加氧”存活，“等靠要”思想比较普遍，存在无效业务多、工作效率低等“顽疾”。
直面“企业不消灭亏损、亏损终将消灭企业”的严峻现实，凝聚“越是困难，越要真抓实干”的全员共识，大庆石化对照集团公司《亏损企业治理和深化未上市托管业务改革工作方案》，推出一系列硬核改革举措，有序推动员工思想和体制机制的变革。
面对亏损企业，大庆石化首先明确“宁可养人不养亏损企业”的原则，彻底打消了“靠石化吃石化”的幻想。为帮企业想出路谋发展，公司领导班子下基层调研，把脉诊断，最终形成了“做大炼化装置修保优势业务，做专炼化装备特色产品体系，做精信息技术产业，做强检验检测专业技术品牌、助剂产业规模”的未上市企业整体发展定位。同时，制定“一企一策”方案，家家明确任务书，层层签订军令状，实施精准扭亏措施，坚决淘汰落后产能，全面打响亏损治理“攻坚战”。
加快推进厂办大集体改革。大庆石化激活体制机制，深化合资合作模式，按照“放开持股比例限制，吸纳资本合资合作、开展优势业务整合、加快落地项目建设”的思路，确定形成了“搭建资产管理平台、无偿移交股权”的改革方式。五龙实业公司成立区属国有企业持股51%、大庆石化未上市母公司持股49%的有限责任公司，450余名员工在新岗位实现平稳就业，彻底解决了厂办大集体的产权归属问题，率先实现“破冰”和平稳过渡。
深入推进专业化重组、同质化整合，优化组织体系建设，攥指成拳，“让专业的人干好专业的事”。物资购、储、供业务实现一体化整合，减少三级机构7个，库存同比大幅下降。实施车间级核算和办事业务集中管理等扁平化措施，维修、仪表、电气等“三修”业务实行专业化管理。整合前，专业基层车间点多面广、力量分散；整合后，业务集中度、协同性和劳动效率显著提升，机泵平均检修间隔时间由67个月提升至92个月。15家二级单位228台车辆和273人划归行政事务中心，公务车辆汽柴油消耗同比降低58.6%，食堂整合后就餐人数翻番，单餐成本费用却下降近30%。
坚持有所为有所不为，建立以“两利三率”为主要内容的业绩指标体系，明晰产业定位，优化资产结构轻装上阵。对于产业小、人员结构复杂的，以机构改革为突破口，对于外部市场低于50%的业务，坚决逐步退出。液化气等非主营、非盈利业务退出市场，完成大庆石化技术开发有限公司的清理注销，提前完成集团公司“两非”剥离工作任务。对于市场成长性强的，坚持以奖金激励为主。健全完善与劳动市场价位相适应、与经济效益和劳动生产率挂钩的工资总额决定机制，坚持效益导向和市场化方向，薪酬分配向价值创造贡献大的单位和员工倾斜，基层单位“抢活干”“多打粮”的积极性越来越高。
推行经理层成员任期制和契约化管理，有计划、分步骤推进实施企业领导人员任期制，在9家经营性企业中实行任期制和契约化管理，组织签订经营业绩责任书，实施契约化管理，亏损治理成效已成为企业领导人员考核评价、选拔任用、奖惩激励的重要依据。
从严从紧控制用工总量，建立人力资源平台，推动富余人员显性化。坚持换位思考，充分考虑员工改革承受力，开辟“地企合作、转岗盘活、企业‘双选’、合理调剂、整体派出、托底安置”六个富余人员安置渠道，赋予改革以温度。截至5月末，已向地方政府输送工作人员560人。行之有效的措施，带来的是上下联动、专业协同的管理合力，形成了干部员工积极投身改革的氛围，企业发展动能进一步激发。
拓市场，企业效益好起来。
加大亏损企业治理力度，转变未上市业务“依附式”经营方式，激活体制机制，树品牌、拓市场，提高外部市场占有率，是未上市企业发展的当务之急。
大庆石化五龙实业公司确立了“主业为依托，辅业为补充”的外闯市场创效总思路，瞄准广东石化、广西石化、云南石化、四川石化、抚顺石化及大庆周边地区，加大化工助剂、清洗业务和劳务输出等的市场占有份额。搭建与科研院所合作平台，引进先进生产技术，打造复合助剂拳头产品，先后成功开发SQM系列、QSL系列等新助剂19个。2022年，在继2021年与广东石化就复合助剂服务业务合作投资5500万元的基础上，实现了与广东石化聚烯烃复合助剂供应、四川石化复合助剂合同和清洗合同的续签。
大庆石化机械厂扎实推进精益生产管理实践，机械化设备作业提升15%，人工成本降低20%，七类产品获准使用“中国石油装备”品牌资格。为有力开拓炼化装备制造市场，机械厂以优势产品和自主创新产品为主打，布局全国，将产品销售区域划分为六大销售板块，实行网格化管理，建立地区公司设备数据库，通过为用户量身定制产品，快速提供个性化服务，赢得用户的信任与青睐。纷至沓来的优势产品批量制造订单，彰显了“庆化机”品牌的市场竞争力。
信息技术中心拥有28个软件著作权产品，在行业内外均享有较高的知名度和美誉度。检测技术开发公司通过与东北石油大学、中国特种设备检测研究院、沈阳中科韦尔腐蚀控制技术有限公司签订战略合作协议，借助框架协议参与完成了云南石化、九江石化特检项目、炼化板块开展的储罐完整性评价项目；积极开拓企业外部市场，开辟辽阳石化、广东揭阳石化、云南石化等10余家检验检测业务新市场，增加收入876万元。
2021年，机械厂、信息技术中心和检测业务分别实现利润1442万元、2651万元、1016万元，创近10年来最佳业绩。今年前5个月，大庆石化未上市部分实现营业收入16.3亿元，实现账面利润697万元，未上市业务大幅减亏，整体营业收入、净利润实现“双增长”。
重合作，发展空间大起来。
地企合作是发展的基石，从发展的角度解决历史遗留问题是大庆石化一直遵循的原则。
深化企业办社会职能分离移交。充分利用国家政策，完成退休人员社会化管理、医疗机构、“三供一业”业务、资产和管理职能分离移交，其中供电、燃气、物业已完成维修改造，供热、供水移交维修改造由接收单位组织实施。生活区物业自2022年1月1日起由宝石花物业直管。企业管理的120条公共道路、7处公园广场、10座雨水泵站、13处文体场馆、18处广场林带、5个托幼园所和乙烯垃圾场等市政设施由属地政府全面接收。
2021年6月23日，大庆石化与大庆市龙凤区政府签订《厂办大集体企业改制合作协议》《厂办大集体企业改制产权移交协议》《化工新材料新产品研发与技术服务中心战略合作框架协议》等六项协议，标志着地企合作迈上新台阶。
地企开启合资合作后，厂改企业引进的重点产业项目层出不穷。
2021年8月12日，大庆石化五龙实业与江苏汉光民营企业开展合资合作，重点实施17.5万吨/年化工新材料项目。
2022年5月6日，大庆五龙实业有限公司与辽宁润兴新材料有限公司合资合作签约，双方就5万吨/年锂电池负极特种碳材料项目以及进一步拓展合作领域、促进共同发展等方面达成共识。
在能源产业加速变革的驱动下，市场主体更加多元，市场竞争愈发激烈，化工生产经营面临的宏观环境更趋复杂。大庆石化与地方政府牢固树立“一盘棋”思想，积极推动“油头化尾”项目，产业全链延伸、梯次增长，既为大庆石化未上市企业发展拓展了空间，也为地方政府增加了税源，进而推动解决场馆、公共设施移交工作，共同解决了历史遗留问题。
改革是一条从易到难、从局部到全局、“规定动作”结合“自选动作”的攻坚之路。大庆石化未上市企业通过机制体制转换，生存和发展能力不断提升，创效能力更强，发展质量更高，经营形势发生了根本性变化。
大庆石化实现了上市企业和未上市企业“两轮并转”，真正解决了“冰火两重天”问题，探索出一条未上市企业扭亏脱困的实践之路，实现了企业全方位高质量发展。
践行“四精” 开源节流
市场化改革开创新局面
今年前5个月，大庆石化开展提质增效项目552项，增效金额2.02亿元，这是深化改革带来的红利。干多干少不一样，现在什么产品销路好，什么产品赚钱多，不少一线员工心里都有一本明白账。改革让想干事、能干事的人劲头更足了。
坚持“一切成本皆可降”思想，遵循“效益优先、先算后干”原则，在提质增效“升级”之路上不断攻坚克难。落实“四精”理念，充分发挥一体化优势，加快完善市场化运行机制，不断完善业绩考核体系，充分发挥财务杠杆作用，不断提升和优化企业资本结构，推动全面预算管理向生产经营全过程延伸，突出成本管控，坚决堵住效益“出血点”，不断提升盈利能力。
2022年，改革三年行动进入“攻坚期”，大庆石化锁定重点改革任务打好“收官之战”。以“大优化、整体优化”为方向，扎实推进提质增效和亏损企业治理力度，研究制定《2022年提质增效实施方案》，明确盈利能力、发展质量、亏损治理、节能降耗等七个方向增效目标，统筹开展“全员、全要素、全产业链”成本核算，建立激励约束机制，增强成本管控积极性。
提升以财务为中心的管理效能，完善以“两利四率”为指标的全面预算管理，可控费用同比降低2300万元，上市业务营业收入利润率7.87%，经济增加值28.9亿元。推进资产轻量化，压降“两金”占用，平库利库2031万元，处置积压物资账面原值4399万元。推行“框架 订单”模式采购和代储协议，调整煤炭采购计划，节约物资采购资金4.07亿元。协同发挥财务、造价、审计作用，加强工程核算管理，累计审减3562万元。
大庆石化把改革三年行动与推进公司治理体系和治理能力现代化、创建世界一流示范企业等工作结合起来，瞄准目标、深化对标，持续推进。以指标降低幅度作为检验对标管理和成本管控的标尺，通过精准的数据分析、多项措施的应用精准发力。一方面，向外对标行业领跑者，加大横向对标广度和纵向对标深度；另一方面，向内对标上年同期指标，确保增效金额和对比基数更加科学严谨高效，精准施策管控成本。
大庆石化紧紧抓住“创新”这个引领发展的第一动力，不断增加创新研发投入，促进创新链、产业链、市场需求有机衔接，争当创新驱动改革发展先行军。
着力高水平科技自立自强，围绕产业链部署创新链，依靠创新链提升价值链。开展页岩油综合利用、双碳规划方案、“材料型”炼厂转型及下游产业链规划、龙江区域协调发展优化方案等专题研究，科技创新支撑当前、引领未来的能力不断提高。集团公司“CCUS”重大科技专项成功立项，完成“7.5万吨/年SAN聚合反应釜开发”等12项地区公司级科研项目验收。加快推进信息化项目建设，D1项目顺利通过国家验收，推广应用信息系统10套，信息化建设与应用深入实施。
聚焦提质增效项目，大庆石化加快关键核心技术突破，加大技术成果转化力度，落实乙烯大负荷运行方案，推进原料分储分炼，同步实施全密度一装置脱瓶颈改造、丙烯线满负荷生产、碳四线橡胶长周期攻关等措施，实现优化增效2.46亿元。
大庆石化成立新产品研发与技术服务中心，促进产销研紧密结合，研发效率和质量逐步提升。与此同时，持续的科研投入，为创新能力的持续提升培植了沃土。成功开发高档宽幅棚膜专用料2820D、串联型氯化聚乙烯QL565P、高速涂覆专用树脂19G等新产品，其中19G首次实现当年开发、当年放大突破万吨，累计放大生产DMDB4506等11项新产品共计58.12万吨。
改革，最深刻的变化在于人，最根本的实惠归于人，最强大的动力源于人。技术人员立足技术岗位，技能工人突出劳动创造，创新主体意识不断增强。大庆石化把创新主动权、改革发展主动权牢牢掌握在自己手里。
推进安全生产专项整治三年行动，突出“两重点一重大”风险管控，开展“四查四提升”活动，二级副职以上领导干部实行网格化安全区域承包。落实安全环保责任清单，推行全员安全积分管理，开展二三级干部安全环保履职能力评估，将HSE业绩与干部选拔任用挂钩。完善“四不两直”常态化机制，自上而下拧紧责任链条。
对党绝对忠诚是大庆石化最鲜明最厚重的政治本色。大庆石化突出“两个一以贯之”，贯彻“第一议题”制度，一体推动加强党的领导和完善公司治理，打造新形势下党建与生产经营深度融合的工作体制和机制。
抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。迈向新征程，大庆石化正在积极谋划实施一批具有全局性、引领性、标志性的重大事项、重大平台、重大项目，大力开展科技创新实践，立足资源禀赋、优势特色，通过上下游调整、区域布局、产业优化等方式，加快20万吨/年ABS、20万吨/年EVA、催化干气C2回收项目建设，完成“辛烯等α-烯烃成套技术试验”项目验收，开发万吨级辛烯/癸烯自主技术工艺包，积极抢占未来发展制高点。
深化改革，只有进行时，没有完成时。实现高质量发展，不是一蹴而就的事业，需要一步一步推进、一点一滴积累。大庆石化将继续深入贯彻落实党中央国务院和中国石油集团公司决策部署，凝心聚力、扩大战果，巩固提升改革综合成效，以高质量改革成效奋力谱写高质量发展新篇章。（来源：改革网）
