早教连锁机构为什么成灾区？救救0-3岁宝宝教育500店关门线下业务归0一家早教集团的绝地反击

早教连锁机构为什么成灾区？救救0-3岁宝宝教育500店关门线下业务归0一家早教集团的绝地反击在陈芸看来，早教在2020年必然会爆发的，为此，她做了许多准备。而疫情的到来，把这一切都激活了。春节前，她囤了近1亿元的家庭早教产品——同伴贝宝盒子。去年自8月开始，签了108个代理为推广造势。简而言之，就是既有现货，卖货模式又已跑通。大年三十开始，CEO陈芸在大多数企业还没有感受到强烈危机的情况下，决定全员All in “同伴贝宝”这个线上业务。安抚、品宣、处理课耗和做营收，复工工作一步步展开。早教行业尤其如此。疫情对线下早教几乎造成了毁灭性打击，绝大多数门店都将停摆。更关键的是，0-6岁的儿童是弱小群体，是重点保护对象，因此关店概率更高。“运动宝贝”是一家成立12年的早幼教集团，2018年5月曾获得保利文化的1亿元A轮融资。从大年初二开始，它的整个集团的线下业务都停掉了。神奇的是，复工约1个月后，这种局面就彻底被改变了。线上教育与线下教育虽只有一字之差，结局冰火两极。稍微使使劲，也许就

当前，运动宝贝已有80%的加盟商开展线上业务。

这是铅笔道推出的【创业复工日记】专题，通过记录创业者的复工故事，以客观反映疫情下创业者的生存现状。本文是系列报道第4篇。

文｜铅笔道记者南柯

对教育行业来说，疫情的影响可谓冰火两重天。享受利好的在线教育企业，员工们忙得热火朝天；无人问津的线下教培中心，开业遥遥无期，还要受成本拖累。

早教行业尤其如此。疫情对线下早教几乎造成了毁灭性打击，绝大多数门店都将停摆。更关键的是，0-6岁的儿童是弱小群体，是重点保护对象，因此关店概率更高。

“运动宝贝”是一家成立12年的早幼教集团，2018年5月曾获得保利文化的1亿元A轮融资。从大年初二开始，它的整个集团的线下业务都停掉了。

神奇的是，复工约1个月后，这种局面就彻底被改变了。线上教育与线下教育虽只有一字之差，结局冰火两极。稍微使使劲，也许就从一极奔向了另一极——运动宝贝便是如此。原本只有一个部门在做的线上业务，转瞬变成了全集团 All in 的大方向。

大年三十开始，CEO陈芸在大多数企业还没有感受到强烈危机的情况下，决定全员All in “同伴贝宝”这个线上业务。安抚、品宣、处理课耗和做营收，复工工作一步步展开。

在陈芸看来，早教在2020年必然会爆发的，为此，她做了许多准备。而疫情的到来，把这一切都激活了。春节前，她囤了近1亿元的家庭早教产品——同伴贝宝盒子。去年自8月开始，签了108个代理为推广造势。简而言之，就是既有现货，卖货模式又已跑通。

此时不飞，更待何时。一个月内，他的线上用户破10万，全国80%的线下中心已开展线上业务，甚至有中心半个月后营收近40万，甚至超过此前线下一个月的营收。

运动宝贝All in线上的战略，给了同类企业很多启示。陈芸介绍，线上产品虽然是在疫情期大规模推广，但产品在3年前就已投入研发，提前布局了早幼教产业链的家庭场景，只是正好赶上了疫情期间用户们“出不了门”的场景需求。

时刻准备着：当时机变了，手里总有一个产品能盈利——或许，这就是常提到的创业者需要有的危机意识。

以下为创始人陈芸的自述，让我们来听听运动宝贝复工的故事。

线下停摆，All in线上

运动宝贝成立于2008年，现在这个以早教起家的品牌已经发展成综合型的早幼教集团。2018年5月，我们还获得保利文化1亿元的A轮融资。

当前，运动宝贝旗下品牌主要包括GYMBABY运动宝贝(0-6早教)、Momyhome Daycare睦米(0-4日托)和BABO同伴贝宝（0-3家庭早教产品 线上），这些业务分别对应早幼教产业中的商场场景、社区场景和家庭场景。

在这次疫情影响下，运动宝贝旗下500多家线下门店已全部停摆。2月17日以后，虽然很多线下公司复工了，但是对于教培行业，特别是用户是6岁以下小朋友的企业，大多数都不会开业。

加盟业务的加盟费、权益金曾是运动宝贝主要的营收来源之一，但是今年上半年这个业务我们已做了最坏的打算。现在虽然也有加盟商在咨询，但是和我们以前的咨询体量是完全比不了。以前一年咨询量可能有10万个，平均每个月也有小1万个，但现在可能只有原来的1%。

线下业务无从开展，我们从大年三十就开始把注意力集中在集团的线上业务——BABO同伴贝宝。同伴贝宝主要针对0-36个月的宝宝，产品包括同伴贝宝盒子和同伴贝宝APP，同伴贝宝盒子是包含玩教具、绘本的家庭早教实物。

用户下载APP后，可配合分月寄送的早教盒子观看相应年龄的视频进行亲子互动和宝宝潜能开发。目前，0~36个月的家庭早教实物有200多款SKU，每月主、辅玩具搭配，可开发近千种有趣的玩法，0-36个月的视频课程有近1000节，由专业早教师主讲拍摄。

在疫情影响下，早教中心、日托中心不能营业，家长和宝宝们都只能待在家中，但宝宝们的成长更需要家长亲自投入，在家长不知道和宝宝玩什么、学什么、看什么的时候，成体系的家庭早教产品能够契合家长们的需求。

另外，在这个时间点，借助线上产品，线下中心也可以很好地开发潜在会员。以前一家线下中心辐射的范围有限，有的潜在客户有早教需求，但因为距离太远或者其他考量没有选择报课，现在通过这个线上业务，我们可以把他转化为线上早教产品的用户。

我们之前预计今年早教产品会爆发，准备年后推广同伴贝宝业务。为此，春节前，我们囤了近1亿元的家庭早教产品——同伴贝宝盒子。去年自8月开始，还签了108个代理，准备4月以后配合“兔子贝贝”动画开播进行大量推广。

因为疫情，这个业务的推进时间提前，而且以前只是一个团队在做，现在成了整个集团把其他线下业务都停掉，All in进来一起做。事实上，关注早教的家庭场景，开发家庭早教玩教育产品的也有别的玩家，但现在这个阶段，能够接住大量客户需求，供应这么多货以及线上成套服务的只有同伴贝宝。

“有准备”地去复工

我们从大年初二就开始线上办公，就疫情发生后这段时间来看，教培企业大都需要经历安抚、品宣、课耗处理和营收这四个阶段，不过目前大多数早幼教公司还只进行了前面两步的工作。

我们第一阶段的安抚工作从大年初二开始，持续了10天左右，安抚对象包括加盟商、家长们和员工。

在加盟商这块，我们对全国的线下中心进行线上业务培训。总部提供完全SOP标准化的方案，里面每一句话术、每一张图片、音频、视频、PPT课件全部都是准备好的，线下中心直接按照模板为家长们服务就可以了。

线上教师万人内部培训和亲子活动截图

在家长端，线下中心组建各自的用户社群，根据总部提供的2天一次的公益直播课内容为家长提供服务。在具体服务时，会员和非会员享受的服务内容有一定区分。

在员工端，主要提供心理支持和工资保障。比如说刚开始疫情的时候，大家可能会比较慌，我当时给员工写了一封内部信，让大家了解情况，现在我们也没有进行任何正式员工的裁员行为。对于没有办法工作的员工，公司按照国家标准发放生活补助，能够工作的也会按照相应的工资标准去发工资。

第二阶段是做公益和品宣，建立和维护品牌形象。

疫情期间，我们为全国加盟中心设立了3000万的专项补贴资金；近200家线下中心为支持疫情工作的一线医护工作者的孩子们提供半年的免费早教课程；原本付费的APP在疫情期间免费对所有的宝宝家庭开放；原计划在今年3月底首播的动画片也直接上线到同伴贝宝APP里供用户免费观看。

第三阶段是处理课耗。

按照现在的疫情来讲，2月份正式开始，那么3月份大家还不会轻举妄动，还在观察，可能到4月份容易出现集中的退费风潮。这个时候很多家长已经很担心企业的资金链会不会出现问题，或者是就算不出现问题，也会担心企业未来的经济发展。

目前，我们在处理课耗比较灵活，家长们可以用剩余的课费兑换同伴宝贝产品，降低风险，也可将剩余部分资金保留在线下中心，等疫情恢复继续享受线下会员服务。

第四个阶段就是做营收。

疫情发生以后，网络上免费的线上产品很多，刚开始大家还会看一些，随着时间推移，大家的判断力增强，当你再塞免费课程时，他们的感知已经不强了，听免费课程的人会越来越少。不过，因为疫情，闲在家里的人们还是需要教育产品的，这时候，质量过硬的产品就比较有机会。

做线下教育其实是售卖教育服务，而同伴贝宝提供的是教育服务和实物产品，因此只要解决信任问题，反而家长对产品会更有感知，更容易接受。所以在营收方面，只要让潜在用户足够了解我们，就能产生销售购买。

另外，同伴贝宝团队自去年8月就开始试跑整套产品，当时在没有借助集团任何线下资源的情况下，一个线上社群运营单月的销售额就能达到50万，这也说明，产品的市场认可度还是很不错的。

同伴贝宝社群用户订单截图

开展这些天以来，下载同伴贝宝APP和使用线上早教内容的用户已近10万，已经有八成的线下中心开始尝试线上业务，半个月来，已经开卖产品有入账的线下中心有83家。根据反馈，第一个尝试线上业务的线下中心，推广半个多月，这个中心的产品销售额已近40万，甚至比它有时候线下业务一个月的营收都高。

引导和帮助加盟商转型

其实ALL IN 线上业务也并非那么容易。

疫情爆发后，我就梳理了整个集团的业务，从大年三十就决定要专注线上业务，但当时股东们很犹豫。

那个时间业内的玩家都还在观望，没有一家企业做出调整，而且只要涉及行动就会有人耗，更何况我还要举全集团之力在All in线上业务，如果做不成功，集团的损失将会更大。特别是需要3000万专项补贴给加盟商，甚至把新代理的业务给停掉，都让股东们争议很大。

后来，通过一点点地死磕，先做出些动作、取得效果让大家看到希望，最终才把这个业务落地。

除了公司内部的阻力，让做惯了线下业务的加盟商了解和适应线上业务更是一大难点。特别是刚刚疫情爆发的时候，他们会觉得疫情可能二三月份就结束了，不用去做线上业务也没有关系。

要改变这个想法，总部需要不断讲疫情没有想象的那么简单，对于早幼教这样敏感又人群聚集的行业，疫情对线下业务的影响可能要持续到6月甚至8月。如果半年没有营收，线下中心就很可能爆发很多问题。

同时，也有加盟商担心如果线上业务发展起来且发展得好，会影响未来自己的线下业务。这就需要我们不断解释，线上业务可以解决知识问题，但它无法替代线下的服务、社交场景，而且这两块业务是可以互相联动，产生叠加效应的。线下中心以前的火热无法被取代，未来只要你服务和内容优秀，更是会有持续竞争力，特别是对于0~3岁的宝宝。

线上用户开始产生线下体验需求的截图

其实要让一个线下中心的加盟商从一块单一业务，了解整个早幼教行业及总部的战略布局，确实不是一件易事。每天，总部不仅给他们上课培训，进行考核，还会安排专门的运营经理去跟他们沟通，一遍一遍地从思维方式上帮助他们。现在，80%左右的线下中心能够积极配合和行动。

此外，在运营社群时候，加盟商遇到的最大问题就是家长们活跃度不高，我们后来总结发现是主要没有方法和专业的运营。于是，在运营技巧上，总部出了一套细则方案，包括进群的群规，每天应该做哪些时间的打卡等，手把手教加盟商如何运营社群。

在社群传播内容上，总部统一提供教案和内容，这些内容满足知识的高质量、可玩性和互动性，同时不同线下中心老师也会结合自己的内容制作一些视频给到会员，因为会员会比较喜欢自己的老师，有亲切感。

这样，这个社群中不仅有情感维系，还有知识内容，再加上他们不断地在群里答疑解惑，社群的活跃性也就得到了提升。

在自有品牌有了解决方案后，接下来，我们要做的是向行业内推进线上业务，搭建针对整个行业的模式。

我们希望其他的早幼教企业能够认识到，现在我们有能帮助早教企业产生营收的产品和模式。在早幼教3.0时代，只做一个纯早教的话，企业的竞争力还是不够的，增加一些能和线下相结合的线上业务，可以增强企业的核心竞争力。

未来，线上线下相结合的OMO是发展的必然趋势，一个行业的发展，需要各方的共同努力。