迪士尼乐园为什么会被废弃（你以为游乐园关闭）
迪士尼乐园为什么会被废弃（你以为游乐园关闭）01 迪士尼的“价值网络”在疫情下的商业寒冬，迪士尼有望顺利熬过危机并不是它有未卜先知的能力，而是其发展逻辑的特殊性在当中起到了至关重要的作用。不过，虽然电影业务与线下业务陷入“冰点”，但线上流媒体业务却令迪士尼欣慰不已。2020年4月9日，迪士尼发布报告称，旗下Disney 服务推出约五个月后，全球付费订户已超5000万。在2月初召开第一财季财报电话会议期间披露的付费会员数量仅有2860万订户数量，也就是说Disney 在两个月时间内就激增了75%，这无疑是受到了新冠病毒大流行的推动。Disney 也成为美国10岁区间订阅用户最高的流媒体，因为相较其他游玩支出，父母每月支付6.99美元就能让孩子们得到相当丰富娱乐资源。其他迪士尼的流媒体平台如Hulu的付费用户则增至3070万，ESPN付费会员也已增至760万。线上流媒体付费会员的增长与广告收入的提高，让迪士尼仅两个月就实现了39.87亿
百年迪士尼历经沉浮，依旧屹立不倒的终极奥义是什么？
撰 文 | 施 杨
责 编 | 施 杨
2020年初新冠疫情的爆发以及防止其传播的措施，影响了迪士尼的核心电影业务及线下游乐园业务。除了位于欧美的所有乐园从2020年4月中旬起全部关闭外，迪士尼当年7月份之前的所有电影作品，如《花木兰》《黑寡妇》《永恒族》《奇异博士2》《雷神4》也被迫全部更改档期，这无疑严重影响了迪士尼的票房收入与电影广告的销售收入。
不过，虽然电影业务与线下业务陷入“冰点”，但线上流媒体业务却令迪士尼欣慰不已。2020年4月9日，迪士尼发布报告称，旗下Disney 服务推出约五个月后，全球付费订户已超5000万。在2月初召开第一财季财报电话会议期间披露的付费会员数量仅有2860万订户数量，也就是说Disney 在两个月时间内就激增了75%，这无疑是受到了新冠病毒大流行的推动。
Disney 也成为美国10岁区间订阅用户最高的流媒体，因为相较其他游玩支出，父母每月支付6.99美元就能让孩子们得到相当丰富娱乐资源。其他迪士尼的流媒体平台如Hulu的付费用户则增至3070万，ESPN付费会员也已增至760万。线上流媒体付费会员的增长与广告收入的提高，让迪士尼仅两个月就实现了39.87亿美元的营收。
线上流媒体业务的崛起也促使了部分电影业务的战略转移。比如4月8日迪士尼宣布，原本定档5月29日上映的《阿特米斯的奇幻冒险》将取消北美院线上映，而是选择直接在Disney 线上播放，成为迪士尼首部放弃院线发行转而上线Disney 的影片。随后，罗伯特·艾格透露，《阿特米斯的奇幻冒险》不会是唯一的、受新冠疫情持续影响的影片，后续将会有更多影片跳过院线直接上线Disney 。
在疫情下的商业寒冬，迪士尼有望顺利熬过危机并不是它有未卜先知的能力，而是其发展逻辑的特殊性在当中起到了至关重要的作用。
01 迪士尼的“价值网络”
美国伊利诺伊大学工商管理终身教授方二在其著作《智情商业》中，将多数企业归类为两种发展逻辑：帝国思维与盟国思维。帝国思维强调控制与封闭，而盟国思维强调合作与开放。典型案例就是苹果与谷歌。
苹果公司有着自成一体的软硬件闭环，IOS操作系统与对应的软件只能基于苹果硬件使用，这对于看重数据安全性的消费者来说无疑是很好的选择。谷歌旗下的安卓系统则是盟国思维的代表。安卓自定义为一个开放平台，允许任何移动终端厂商加入到安卓的联盟中来。显著的开放性可以使其拥有更多的开发者，更多的用户和日益丰富的应用。
帝国与盟国各有特色，也各有局限。那么，迪士尼属于帝国还是盟国呢？我们可以回顾一下迪士尼的百年发展轨迹。
在上世纪20年代末，美国经济衰退，大量工人失业，被社会分工限制的女性更难有机会工作。在社会整体还未复苏的情况下，迪士尼出品的《白雪公主和七个小矮人》横空出世，引起空前反响，在当时席卷了800万美元票房。
1987年10月，著名的“黑色星期一”股灾爆发，迪士尼的股票也一度下跌了42%。为了挽救危局，迪士尼根据所掌握的电影IP形象，铆足马力研发实景娱乐项目。值得一提的是，迪士尼与乔治·卢卡斯也开始针对“星球大战”的IP进行合作，推出的首个“星河之旅”主题项目吸引了大批游客涌入。以IP为卖点的线下实景娱乐的成功开发，让迪士尼的股票在1989年中期反弹到历史最高点。
迪士尼在每个危机阶段都能当机立断找到一个战略落脚点并全力猛攻，其背后的玄妙之处在于始终围绕一个核心进行战略决策。如今，我们透过迪士尼的财报数据能够得知，在迪士尼的盈利占比中，特许经营排名第一，游乐园业务紧随其后。但在这些业务的背后，迪士尼最核心的盈利壁垒其实是电影。从用户的视角来看，电影才是迪士尼的“IP制造机”。
20世纪60年代，第二代继承人罗伊·迪士尼在一张餐巾纸上，将迪士尼公司当时及未来的业务关系进行了一次网状梳理，其中包括电影、迪士尼乐园、特许经营、在线流媒体、音乐、出版物等。然而所有的网状线索都在交织相错中以电影作为中心点。
比如，2005年罗伯特·艾格上任CEO之后，通过多次并购影视公司来收割各类电影IP。2006年，迪士尼以74亿美金购买皮克斯公司；2009年，迪士尼斥资42亿美元收购惊奇漫画公司；2012 年又宣布以 40 亿美金收购卢卡斯影业；2019年，迪士尼又以710亿美元的价格收购了21世纪福斯公司，这些大体量的并购都为公司贡献了无数优秀的电影 IP。
并购之外，迪士尼通过电影IP授权扩大盈利范围。与此同时，艾格还将触角伸向更多国际市场，其中重点发力在了中国。漫威宇宙系列在中国攫取巨大票仓，上海迪士尼乐园也成功投入运营。在2005年艾格接手迪士尼之前，公司的市值约为550亿美元，至他2020年2月卸任前，迪士尼公司市值曾一路飙涨到2300亿美元。艾格期间，迪士尼也正式成为了世界级的娱乐巨无霸。
可见，迪士尼在电影业务方面采用帝国思维模式将优质电影生产资源进行收购，以强化优质IP的生产。当IP通过电影逐步生成后，通过实行特许经营达到对IP的价值输出与变现目标，而这种合作模式属于盟国思维。比如在游乐园业务方面，迪斯尼只负责将IP“赋能”给承办方实现影响力输出，同样在音乐、出版、电视等方面亦是如此。
换句话说，迪士尼的业务逻辑中既存在帝国思维，也拥有盟国思维。这种封闭与开放结合，纵横交错的理念，像极了交响乐中的“协奏曲”。而这同样也是罗伊·迪士尼想要表达的迪士尼公司的终极发展逻辑，即围绕核心搭建 “价值网络”从而实现“协同效应”。
02 控制“核心”与连接“边缘”
要实现价值网络中的协同就需要控制住企业的核心壁垒。而要达到这个目的，首先必须对 “核心”概念有所认知。
在迪士尼的案例中，首先消费者涌向迪士尼乐园是因为电影人物的IP影响力，而不是冲着游乐园里的过山车、海盗船或古堡这些硬件设施；其二，核心是企业利润迁徙的方向，核心的影响力能够通过赋能第三方来实现价值转化；其三，核心能够成为企业的壁垒，如果迪士尼乐园里的IP没有版权归属，那么最终这个优势会被大量竞争对手复制；其四，核心需要具备较强的延展性，这使它能够投射在多种应用端市场、多用户群市场，反观迪士尼的IP，就具备在不同领域展现价值影响力的能力。
迪士尼的核心是电影。实际上，迪士尼在百年发展的过程中也走过弯路。在迈克尔·艾斯纳担任迪士尼CEO期间，他通过收购ABC电视网、杂志、报纸、出版社、职业体育队伍、美国互联网公司等，将迪士尼的营收扩大到121亿美元。然而，从1996年开始，随着漫无目的并购，迪斯尼的利润却出现下滑。究其原因，就是迪士尼收购了一大堆与电影IP生产基本无关的“边缘业务”。这是由于价值信息偏离核心所导致的决策失误。
相比之下，罗伯特·艾格明晰核心，在其成为新CEO后，逐步收购了皮克斯、漫威及卢卡斯影业，通过吸纳吞并这些创意公司来弥补迪士尼电影IP创造力方面疲弱的状况。此后，随着核心能力的掌握与提升，迪斯尼公司的股价重回巅峰。
可见，收购边缘业务和收购核心业务的结果截然不同。也就是说，只有通过“控制核心”，再以“连接边缘”的方式将核心优势进行转化，才能形成真正的价值网络，形成畅通的价值传递，为正确的决策提供参考。比如麦当劳购买了很多自用的店面房产，但麦当劳并不是一家地产公司，其核心依然是快餐。腾讯的最大盈利业务是游戏，但其核心是基于社交的软件公司，如果腾讯没有微信与QQ的导流，游戏业务也不成气候。
对于迪士尼来说，无论是游乐园业务、周边产品授权，一切的基础都是迪士尼电影所创造的IP形象。没有这些IP，游乐园就没有任何特色和优势，周边产品的授权也没有客户和消费者会买单，用户将离迪士尼越来越远，其商业版图也会随之会土崩瓦解。相反，核心IP价值也需要通过特许经营的“环节”连接相关“边缘业务”以产生协同效应。
比如过去20年，迪斯尼音乐版权收入最高的单曲，是电影《狮子王》的插曲。再比如，并非所有乐园项目都由迪士尼自建。目前，盈利规模最大的两所乐园，东京和上海迪士尼乐园都是与第三方合作建立。上海迪士尼乐园就是由上海市政府旗下的申迪集团建设运营，迪士尼仅授权输出IP与管理经验。
实际上，在罗伊·迪士尼的价值网络图中，核心业务与边缘业务之间的每一条连线，都是一个协同效应。协同效应的本质，是业务板块之间必须产生交叉火力，能够协同一体，即两个业务板块之间能产生更高的壁垒，达到A支持B，B支持C，C支持A的目的，以此实现价值信息的流转互动。
03 协同效应下的“变现力”
实际上，协同效应主要展现为四个方面：用户协调、收入协同、效率协同与数据协同。用户协同是通过核心与边缘的连接带来新的用户或实现板块间的用户流转；收入协同是由各板块业务实现收入渠道的多样化，以保证企业持续增长与特殊时期的营收互补能力；效率协同的目的是实现固定资本的摊薄并提升现金流的利用效率；数据协同的任务是完善了企业对于个体用户行为的精准预计，并为各版块的战略协作提供依据。
比如，美国视频服务商奈飞在精准进行价值传递方面别有心得。一方面，通过跟踪会员的观影习惯和行为及他们的观后推荐、评分等信息，奈飞向会员智能推测其可能感兴趣的其他影片。由此，冷门影片的租借率大大提高，热门影片的投入成本相对降低，公司整体回报率随之提升。
另一方面，通过分析海量会员数据，奈飞很清楚用户喜欢看什么，并据此投资拍摄出大热影视作品。比如数据显示，《社交网络》和《七宗罪》的导演大卫·芬奇很叫座，演员凯文·史派西很受喜爱，1990年BBC版《纸牌屋》很成功，综合这几点，公司投资了剧集《纸牌屋》并大获成功。
在前文的迪士尼的“战疫”案例中，线下用户的流失通过线上业务的用户增长补回，实现了用户协同；流媒体的营收一定程度上缓解了迪士尼电影及线下业务的损失，实现了收入协同；原本制作的电影内容在院线渠道“失灵”的情况下能够转移至线上盈利，则实现了效率协同。而在未来，对大规模线上用户的点播行为数据的搜集与分析，也会为疫情之后迪士尼的线下及电影业务调整提供价值参考。
另一个例子是迪士尼在2013年打造的MyMagic 智慧旅游服务系统。为了从用户的行为数据中洞悉天机，也希望能够提升游客在主题公园的游玩体验， MyMagic 系统整合了网站、手机应用和MagicBands手环三个部分，是一个典型的物联网系统。
MagicBands魔法手环中嵌有无线射频识别芯片，源源不断地产生游客实时数据。基于这些数据，迪士尼不但可以更好地平衡和疏导园内客流，还能为游客提供极具个性化的服务：包括让游客可提前数月通过网站或手机应用预订门票。酒店和制定游园行程；在乐园特定情景下提供用户所需要的信息，告知等候时间长的游客临近空闲的游乐点和餐厅打折信息等。
迪士尼乐园及度假区业务主管托马斯•斯塔格斯表示：“我们希望为游客提供一种更加浸入式、更加无缝化和更加个性化的游玩体验。比如通过MyMagic 搜集的信息数据，可以让我们的员工叫出某个孩子的名字或者祝某位游客生日快乐。”
2013年MyMagic 在迪士尼奥兰多的四个主题公园和18个酒店服务了超过1300万用户，游客满意度得到了明显的提升。到上海迪士尼开园时，这一系统已经得到进一步升级，用户可以使用手机App完全替代手环，在提供了更好的使用体验的同时，也降低了用户参与的门槛。
通过MyMagic 提交的智能大数据，迪士尼能够知道在管理不同园区时，何时需要增加更多员工、餐厅应该提供何种食物、何种纪念品更受欢迎，以及到底需要多少身着卡通人物服装的员工在主题公园内循环表演。MyMagic 不仅很好地让迪士尼通过用户大数据来审视自己提供的服务与产品内容，也为今后迪士尼的内容开发提供了大数据参考。
— END—
