在胖东来工作的员工学到了什么（胖东来这么牛只是靠涨工资）
在胖东来工作的员工学到了什么（胖东来这么牛只是靠涨工资）高工资带来敬业精神，不能说错，但是事情远没有看起来这么简单。否则业界也不会有“胖东来你学不会”的感慨。和君咨询高级咨询师、长期从事零售行业管理咨询的丁昀表示，研究显示，提高工资带来的激励作用，两个月后就会消失。无论你给出多高的工资，只会消除员工对企业的“不满意”，但无法产生主动的“满意”。点评：一时间，胖东来被竖为零售业的标杆，前来参观取经的人络绎不绝。大家都想学胖东来，却不得其法或误入歧途，不禁发出“胖东来你学不会”的感叹。很多人认为，胖东来的员工之所以如此“认真”、“拼命”，是因为胖东来的董事长于东来给的工资高，福利待遇好。高工资激发了员工的敬业精神。有一个流传甚广的故事：三位河南零售业老板请于东来帮忙整顿管理企业，于东来走马上任没干别的，就宣布了两条决定，一是全员涨工资，部分岗位涨幅超过200%；二是取消所有惩罚制度。这样一年下来，企业不仅没亏，还赚了1000万。
引言：胖东来，在整个零售行业是一个现象级的存在，它是目前唯一人气火爆到被迫延期开业的百货商场。很多人认定，胖东来之所以能挤走丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年都没开业，就是因为它工资给得高，充分调动了员工的积极性。但事实真的是这么简单吗？
围绕河南胖东来商贸集团，有很多传奇：比如人均销售额、利润、坪效等核心指标在中国民营商业企业排名第一；比如挤走实力雄厚的丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年都没开业；再比如员工工资是当地同行几倍，店长年收入上百万，处长助理以上管理人员给配车……中国连锁协会会长郭戈平高度评价它“绝对是中国最好的店”。
在“胖东来”员工的眼里，顾客不是“上帝”，而是“亲人”
胖东来员工的热情是公认的，在胖东来，顾客忘记带钱了，营业员给垫上；员工免费为顾客修鞋，还特地冒雪给人送到家里去；被顾客冤枉少找钱，也给顾客赔钱认错，认为是自己唱收唱付工作没做好...这不是简单的讨好，而是发自内心的亲近。在胖东来，顾客不是“上帝”，而是“情人”，服务不仅是周到，更多的是“人情味儿”。
一时间，胖东来被竖为零售业的标杆，前来参观取经的人络绎不绝。大家都想学胖东来，却不得其法或误入歧途，不禁发出“胖东来你学不会”的感叹。
很多人认为，胖东来的员工之所以如此“认真”、“拼命”，是因为胖东来的董事长于东来给的工资高，福利待遇好。高工资激发了员工的敬业精神。
有一个流传甚广的故事：三位河南零售业老板请于东来帮忙整顿管理企业，于东来走马上任没干别的，就宣布了两条决定，一是全员涨工资，部分岗位涨幅超过200%；二是取消所有惩罚制度。这样一年下来，企业不仅没亏，还赚了1000万。
点评：
高工资带来敬业精神，不能说错，但是事情远没有看起来这么简单。否则业界也不会有“胖东来你学不会”的感慨。和君咨询高级咨询师、长期从事零售行业管理咨询的丁昀表示，研究显示，提高工资带来的激励作用，两个月后就会消失。无论你给出多高的工资，只会消除员工对企业的“不满意”，但无法产生主动的“满意”。
某企业加薪案例：
某位主管拿固定工资每月5000元，第二年老板决定给他加固定薪资500元，效果如何呢？员工很开心。
- 对企业多了一份归属感；
- 对工资多了一份满意；
- 工作多了一份热情、主动。
然而，这份热情和归属感能够持续多久？我见过短的3个月，长的不超过1年。这不是员工不“地道”，是人性使然。随着时间的延长，员工对涨薪的需求会日趋强烈，如果能满足，原有的热情和归属感会越来越低，影响工作。
很多老板固执地认为员工需要的就是“多赚钱”，这没有错，但是忽视了人的其他需求。员工除了物质上的需求，也有精神上的需求，其中包括当下的精神奖励和未来的发展规划。单纯的高薪并不能长期给员工带来快乐，员工需要成长，需要自己的价值得到认可。而这些一个词概括就是——员工激励。
在胖东来官方网站的首页上，14个专题占据着最醒目的位置。其中，有一个叫“员工人生规划”。在工作事业上，胖东来按岗位专家和管理专家两个方向培养员工，设置了五种评价体系：星级员工、服务标兵、技术明星、星级经营人员、星级后勤人员。
每个评价体系，按照星级的差异，规定了详尽的行为指南，员工很容易找到自己现在的位置和努力的方向。不同星级的员工，胖东来还有配套的生活规划，比如其中一条是：普通员工的住房条件是与人合租两室一厅，技术明星的住房条件是拥有80m2以上的新房子。
这张细密的评价网，弥补了行政晋升在激励上的滞后和僵化，它给所有员工一个准确的锚定，又鼓励他们去突破。员工每一点细微的进步都能迅速得到肯定，追求成长的本能，给人带来巨大的激励，也就是上文说的，让员工产生主动的“满意”。
解决机制：积分式管理 KSF全薪酬绩效
积分式管理彻底改变传统考核缺陷，把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。
积分式的几大元素：AB分：日清分，又叫价值分。用数据来量化员工日常工作表现，可以通过某项工作来获取。比如说每写一篇原创文章，得A分25分，编辑一张图得20分。
C分：奖券分。每一次得C分，都可以得到一张奖券。
奖券可以用来在快乐大会抽奖，员工中奖的概率，取决于自己手上持有的奖券数，奖券越多，中奖机会就越多。
企业在快乐大会上的费用预算，不会因为奖券的增多而增加，但是员工会因为得到奖券而心情愉悦。
获得奖券的标准是：做了优秀之事、分外之事、特别之事、创新之事。
D分：福利分。用于兑换企业各种福利，可以通过工作表现来获得。
奖券：奖券上面写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间，用作抽奖用。
员工积极性不高的根本原因不是高薪养懒，而是薪酬模式设计出了问题。固定薪酬是员工积极性的扼杀者，甚至，在固定薪酬模式下，工资越高，激励的效果越差：
1、固定薪酬讲求的是稳定，是不变，本身就缺乏弹性，缺乏激励性；
2、固定薪酬体制下员工干好干坏都一样，而工资的刚性决定了它只能涨不能将；
3、固定薪酬模式下员工的表现无法通过薪酬进行衡量，员工可能会对自己贡献估计过高。
1、大弹性、宽幅
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效、高薪酬
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向经营者
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
1、将岗位原工资按照一定比例分解到核心的K指标上；
2、通过数据的分析或测算，给每个K指标设立平衡点；
3、员工K指标达成超过平衡点即有奖励，低于平衡点则少发；
4、对于企业而言，K指标是利润增长的渠道；对于员工而言，K指标是工资增长的渠道；
5、从此，员工和企业利益趋同，方向和目标也是一致的，员工工资的增加就意味着企业利润的增加。
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：- 高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
- 中层：KSF 产值 超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
- 基层：一线岗位，产值 计件/提成 内包 KSF；
二线岗位：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，还可以加入多元的双向驱动激励方法，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
最后老板的格局，决定企业的高度，老板愿意和员工分钱，并懂得如何分钱，企业一定会上下一心，共同做大蛋糕。老板要学会用机制，留住真正能改变企业命运的人，别因为薪酬模式，让优秀人才流失，让平庸的员工留下！
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