如何审视员工的工作饱和度（老板要求分析岗位工作的饱和度）
如何审视员工的工作饱和度（老板要求分析岗位工作的饱和度）最后说规范。越是流程清晰，标准固定的东西越容易量化，业务人员的比较容易量化，自媒体运营人员、甚至连项目研发人员的工作都比较容易量化，只要你把规范和流程梳理清楚，销售人员出去跑客户前需要准备哪些东西，需要多久？出差第一次拜访一个新客户，需要多久？第二次拜访需要多久？应该跟客户做至少几次沟通，得到哪些信息？这些都可以量化，项目研发人员的研发需求文档下发后，几天内需要做功能需求的分析实现、性能描述、接口描述，这些都可以做量化。前提是你的制度规范、流程必须清晰。否则量化不出来，就做不出饱和度管理。因为你不清晰研发人员改一个bug可能要一个星期才行。通过上面的描述，我想我们应该能够清晰一点，哪些岗位能够做饱和度，哪些岗位不能做饱和度？哪些企业能够搞，哪些企业不能实行？饱和度管理是一个被动的管理，大家表现出很忙，有时候不是真正的忙。而人力资源的伙伴，大多对业务没有那么精通，你凭空做的饱和度，实施下去，
【案例分享】目前公司整体业绩下滑，老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。面对老板的要求，我有点拿不准该如何分析，岗位分析我有所了解，可如何判定饱和度我却吃不准，请问各位大咖，关于岗位工作可以按老板的要求进行饱和度分析吗？身为HR我们应该怎么避免踩坑？
工作饱和度这个东西当我做过以后我才真正觉得，企业内管理是有素质、层级和规范的。为什么这么说呢？
先从素质说起。因为越是劳动力密集型企业，要求的工作饱和度越高，他们希望员工在岗的10个小时甚至更多时间做出更多的事情。因为出体力就够了，那么检验他工作量的标准只有，他是否这10个小时都在不停的做事情。如果你去一家资本密集型行业，你会看到不一样的场景，大家好像每天没什么事情可以做，天天就是拉关系，聊天，打电话。好像什么事情都没怎么做，但是营业收入就是很高。在资金密集型的企业，你去跟人谈工作饱和度真的会被笑死。极度关注工作饱和度的企业公司氛围都会比较压抑。非常重视考勤管理，强调工时。但是有些岗位你用工时，你是没法管理的，原来管工厂的HR，去高新技术企业工作，会让人觉得厌烦的。每天把考勤纪律管理的非常棒，但是这个企业的创新基因、沟通氛围全部没有了，甚至可能造成优秀的人才不喜欢这种文化而离职。
再说层级。层级越高越少谈饱和度管理，层级越低越是会被谈到要出工出力。因为高层的东西很虚无缥缈，基层的东西很容易抓。具体做一件什么事情很好抓，但是要谈到思考，动脑筋，这个又变得虚无缥缈起来，人力总监想到一个好的idea，有可能已经思考了个把月了，也有可能这个东西是今天早上来公司上班的路上想出来的。非常缥缈，非常量化。怎么做饱和度呢？30个小时必须想出一个好方案，否则绩效扣10分？那么什么叫好方案呢？总该给个定义吧？这种东西也不好做饱和度，如果硬要弄，高层人员可以忙死，也可以闲死，
最后说规范。越是流程清晰，标准固定的东西越容易量化，业务人员的比较容易量化，自媒体运营人员、甚至连项目研发人员的工作都比较容易量化，只要你把规范和流程梳理清楚，销售人员出去跑客户前需要准备哪些东西，需要多久？出差第一次拜访一个新客户，需要多久？第二次拜访需要多久？应该跟客户做至少几次沟通，得到哪些信息？这些都可以量化，项目研发人员的研发需求文档下发后，几天内需要做功能需求的分析实现、性能描述、接口描述，这些都可以做量化。前提是你的制度规范、流程必须清晰。否则量化不出来，就做不出饱和度管理。因为你不清晰研发人员改一个bug可能要一个星期才行。
通过上面的描述，我想我们应该能够清晰一点，哪些岗位能够做饱和度，哪些岗位不能做饱和度？哪些企业能够搞，哪些企业不能实行？饱和度管理是一个被动的管理，大家表现出很忙，有时候不是真正的忙。而人力资源的伙伴，大多对业务没有那么精通，你凭空做的饱和度，实施下去，是不会得到大家的认同的。如果真要做，挑出一些岗位来，由总经理牵头各部门派一个资深人员配合，把每个岗位的工作流程、规范操作、输入、转化、输出全部一点点的做出来，这样做完的工作指南配合现有的人员匹配才能做出饱和度的分析作为参考，进行一定程度的放大后，在现有员工上做套选跟匹配。因为同样的工作，同样的岗位，不同人做，效率就不一样。只有经过几次震荡后饱和度才能说有了一个基本的雏形。再在这个上面进行修正调整。才能保证饱和度能够实施。
