面试官问如何看待996模式（目前团队是985老板觉得工作量不饱和）

面试官问如何看待996模式（目前团队是985老板觉得工作量不饱和）我的想法：与老板的沟通：问题遇到一个难题，想请教大家。我在一个创业公司带研发团队，目前团队的工作时间是 985。老板觉得工作量不饱和，想要 996 或者大小周。但是又不想以公司名义下考勤制度，觉得不人性化。让我多激励团队，让员工主动 996。我觉得这个很难，你们有什么好的方式吗？

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案例详情

问题

遇到一个难题，想请教大家。

我在一个创业公司带研发团队，目前团队的工作时间是 985。老板觉得工作量不饱和，想要 996 或者大小周。但是又不想以公司名义下考勤制度，觉得不人性化。让我多激励团队，让员工主动 996。我觉得这个很难，你们有什么好的方式吗？

与老板的沟通：

• 尝试过我们排期，跟老板确认工期，大家都没问题了就开工。老板不限制我们办公时间，员工可以选择晚上在家办公。但是时间长了之后，老板发现晚上 8 点之后跟周末，公司是没人的，就会觉得我们是不是排期不够饱和。
• 老板的不饱和是指人干得少了，本来一周只干 5 天，现在想要一周干 6 天，待开发的任务还是很多的。
• 我们是初创公司，老板初期的投入非常有限，所以想在最短时间内拿出产品，周末多上一天班，项目就提早一天上线，所以会推行 996，当然能 997 更好。
• 老板不懂技术，评估不出我们出活到底快还是慢，只能看人是否在公司来判断。我们公司分传统和研发两部分，都是双休。只是研发薪资高，老板关注度更高。同样的活，我们 996 他就会很有安全感，如果 985 他就会焦虑。
• 限于成本，开发人员的薪资横向比较是中等水平，奖金方案老板不认可，老板更偏向于罚。
• 让我们出了几次项目奖金制度，觉得金额偏大，都没通过。
• 我建议他们周末可以在家办公，老板不愿意。想要坐班制。我觉得 985 已经算比较饱和了，老板觉得 996 才算饱和，才是创业公司该有的样子。
• 之前公司领导也是阿里的忠实粉，请了很多阿里系顾问，都是水土不服。印象比较深刻的是当时顾问提了一条「减员增效」的建议，裁员三分之一，裁员节省的薪资加到剩余人身上。这消息传开后绩效好的员工个个打了鸡血一样，后来因为老板原因没有实施。

我的想法：

• 对于初创公司的额外付出我可以接受，我现在也是主动 996。但是下面员工目前是不接受的，他们工作尽心尽职，但是对于 996 还是很抵触。至于使命，我也没说服不了我自己。
• 我觉得老板的想法也能理解，双休变单休之后，项目肯定进展更快。他想的就是工作量尽量饱和，尽快出成果。本来双休 5 周才能完成的项目，单休 4 周就能完成。
• 强制执行是最简单的手段，不过我对下面这群开发小伙还是比较满意的，尽量不用这种方式吧。我在想有没有更好的方法，让员工主动接受并且平滑地过渡到大小周或者 996。

现在的问题就是，老板说要 996 或者大小周来给他安全感，我这边要怎么去激励下面的小伙，让他们能保持原来的效率和积极性。

我目前的想法是找老板再聊一下，直接让公司出考勤制度，996 也好大小休也好，能留的自然会留，留不住的我们再重新招人。

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@Simon-EF

这老板也真够鸡贼的，加钱吧。如果不是想逼人走，那就加钱。

不饱和是老板觉得效率低吗？当然，站在老板的角度，有可能看到白天员工没有尽力做事，也有可能是觉得出东西出的慢。

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@黄家兴

我感觉要从产品驱动，事情足够多，目标够有挑战和激情。

排期上默认排上周六，主要 leader 带头就容易搞些。

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@大盛

老板觉得不饱和还是真不饱和？一般出现「老板觉得 ··· 」，我总觉得没啥好事。

他是觉得你不饱和，还是看到了一些员工打酱油的行为，所以给你们整个团队扣上帽子？

他是真觉得你们不饱和？还是想打着幌子变相增加工作量？

他是真想增加工作量，还是想优（bi）化（zou）团（ni）队（men）？

都是过来人 ··前面描述的比较腹黑哈 因为经历过。

一个 25 天，一个 24 天 ··· 差别真这么大么。提升效率的方式有很多种，为啥老板要选那种风险最大的呢？

8 点后和周末没人 ··· 老板是寂寞了么。

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@冬芽

所以凭空多出来的工作时间，老板却不想买单？你们理想化了，推行大小周后员工还跟之前的工作效率一样？

站在你的角度，你觉得你们的工作饱和不？如果觉得不饱和，可以把排期安排紧一点。

之前群里讨论过，老板要员工加班，最大的原因是老板自身焦虑。这个时候就要向上了解老板的目的，看能不能有更好的方案。

老板的初衷到底是要你们加班，让他缓解焦虑，还是要你们出活快。

你要跟老板讲明，如果 996 还要考勤的话，招人的难度会大很多，他自己也会掂量一下。

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@刘

不饱和意思不是活少人多了么，那不是应该当掉一部分人或者增加工作量么，为啥还延长工作时间，让大家更不饱和？

我个人是觉得，如果老板是完全不想多付出只想大家多干活的话，那你做啥影响都不大。最终都会变成由团队文化删选成员的情况。接受的就留了，不接受的走招更多的人，总有接受的。

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@尼克

我们这边从来都是研发得加班，售前、销售、项目管理人员时间很自由。

一些高端的、懂项目管理的、懂绩效考核的人才，还是大部分分布在一线城市。

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@柴诗雨

如果你的工期排的合理，老板觉得工作不饱和，拼命地压缩时间。最后工期很紧，完不成，老板说你们的计划不刚性，总延期。

其实这也回到一个问题，研发的工作评估绩效的难度很高。很多公司都是拍脑袋订的。

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@无心水

1. 老板觉得工作量不饱和：是工作没有按时完成，还是只是他觉得？这个问题很重要。
2. 是不是可以先调查一下团队员工个人的意愿。愿意加班 ，接受加班，接受长期加班 ，接受短期加班，不接受加班？
3. 不满足加班需求的员工可以怎么激励，我觉得也需要调查个人的意愿。自驱力很重要，外驱力 激励才能让员工平衡吧。

我的团队也有类似的问题，所以现在招人会问到能否接受加班和出差，确实有的员工对加班 是很抵触的。

开发效能很高的话，加不加无所谓了。我们是用 Jira 的，能看到工作量、成效。要不受着，加班缓解老板焦虑？要不跳槽？

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@dxm

有时候需要研发自己去思考目标，发挥主动性，能力要提升。对研发有时候确实很难评估和考核，我也头疼。

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@浮生若梦

即使开发效率高 ，还是觉得工作量不饱和，就惨啦。

算是向上管理吗？把老板管好。

搞清楚老板想要什么 ，他的目标是什么。创业公司如果有一定的话语权还好吧，比如是技术合伙人 ，那就可以有什么说什么了。

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@张新宇

这个问题的关键不是员工是老板的想法。理解老板背后真正的问题，为什么会焦虑？经营不好还是其他？开发团队可以帮助公司做哪些？跟老板达成一致。如果有合适的理由相信大部分员工是可以加班的。

如果单纯就是为了加班而加班，就谈不上管理不管理了。老板脑门不灵光，就换个工作吧。

我感觉不算向上管理，向上管理最多对他有些细微影响。

管理好老板预期，跟老板沟通清楚问题，做些引导。老板看不到效率高低，结果只能是大家加班混日子，还对公司不满、工资不满。恶性循环。

如果这个事情没有办法跟老板达成一致，基本就需要换个老板了。太多老板只是运气好，发财做公司。智商堪忧，但他们大部分销售能力都很强。

我感觉不要试图改变老板，基本不现实。最多能做到互相理解，支持你的工作就很不错了。很多老板做销售的，不懂技术、不懂管理。可以尝试沟通，互相理解。老板虽然不懂技术和管理，但对商业一般都比较敏锐。

如果彼此谈不拢，互看不对眼、互相不满意。那么如果给你了股权，就蹲着按他说的做，如果啥都没有就换个老板吧。

从问题描述上，我感觉就是习惯性为了加班而加班。大厂也这毛病，管理不作为一般就这结果，有效缓解领导焦虑。还有些为了各种政治目标，没事找事。

大厂和小厂情况不一样，大厂爬上去的老板 都比较聪明。很明确自己要什么，怎么发展。哪些是可以容忍的，哪些事情必须做好。小厂老板很多都糊里糊涂的。

你遇到过带不动的同学吗？他也努力就是脑子转不过弯来。态度也很好，工作也很认真。我们一般会在招聘的时候避免这种情况。但遇到这样的老板就尴尬了。

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@vicky

我们是 965，平时该下班下班。遇到急的项目，员工会主动加班。

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@Leo

还是觉得先搞懂老板到底要什么？是每次产品都不能按时上线？还是产品质量有问题？不能为了加班而加班。

大厂加班就我个人经历而言，原因很复杂。

有些新业务线或者边缘业务线为了刷存在感，让别人觉得自己很重要，很忙。在重要的业务线重视的还是产出。

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@Paullin

群里经常会看到这样的问题，我个人有几条心得分享一下

1. 搞清楚目的: 老板为什么要求加班。他看到了什么而不满。
2. 搞清楚你有什么可用的资源手段: 上面提到你申请了奖金但没通过，这个要看你的方案是怎么样。不代表这条路是走不通的。剩下有很多在老师的书中已经讲过了。
3. 搞清楚你的底线: 你内心对创业公司需要额外付出，或者长时间付出但没有回报的情况，能够接受吗？你对公司的前景或者核心高管团队是否认可？你觉得当矛盾发展到哪一步是你所不能忍受的？比如强制拿加班时间和奖金挂钩。

你的描述中没有特别明确，到底是因为你们工资整体比别的部门高，但是工作时长一样，老板觉得不划算(这个是纠正认知的问题)。

还是你们 985 但是没有达到预期产出(这是目标达成的问题)。

还是你们需求太多排不过来不加班搞不定(这是项目管理的问题)。

总而言之，老板看到的都是表象，老板提的都是解决方案，你作为管理者要先学会辨别「真正的需求」。再看看这个需求是否突破了你做人做事的底线，如果不是再看你的资源和手段。

老板都是不见兔子不撒鹰的。花钱也要有怎么花，如何花得有效果的方案。光提发钱，老板怎么会想不到。凡事能用钱达到目的的，都是成本最低的。只是他觉得值不值而已，那就是我上面说的底线的问题嘛。这种没有信用的，压根都不需要考虑。

还有以下问题可以思考：

1. 需求做减法尝试了吗？
2. 项目协做过程中的沟通效率是否足够高了，还有没有可优化的空间?
3. 那能否分阶段推出产品，尽快拿到市场验证?
4. 是否有向底下的同学们讲清楚现阶段的市场竞争情况，以及描述事情做成后对个人能力和职场经历的加分?
5. 是否有和老板谈过在项目出成绩后给予一定的激励，不一定是加班的时候给。
6. 有没有了解大家抵触的理由是什么？有没有听过同学们如果不 996，他们是否有别的方式可以让产品尽快上线？
7. 罚钱这件事情你有没有勇气 hold 住来自老板的压力。

这些都先想想，既然你们是初创公司，没钱或者老板不太愿意给很多钱，这是客观事实，市场也是这样的。

如果你的底线是不给奖金可以，但一定不能罚钱，那么请扛住来自老板的压力。物质上满足不了，你更多就只能从精神追求层面，工作分配层面去入手。

和老板讲清楚实行 996 和罚钱的风险，如果大面积离职或者怠工，是不是更影响产品上线。自己是否愿意自费掏钱，买点零食或者在大家加班的时候请大家吃顿饭等等。

我们可以做更高价值的事情，而不是做更多的事情。如果这个认知改变不了，就果断撤。

那就是价值观差异的问题了，价值观这种基本都是改变不了的。

减员增效在大公司那能够 work，是因为大公司很多浑水摸鱼的。而且单员工素质相对比较高，即便人少活多了还是可以支撑一段时间的。而且有薪酬奖金在，剩下的人也不敢轻易离职。小公司本来人就少，还搞这套，你还不如教老板怎么在招聘的时候，提高下选人的眼光靠谱呢。

小公司的命，80% 握在CEO手里，CEO 不靠谱，没方向，底下的人怎么挣扎都是事倍工功半。最需要提高的我觉得反而不是员工，是老板。

事实就是这样嘛，创业公司早期的核心团队，决定了生死。在创业公司，业务好的时候，做管理都是事半功倍。业务走下坡路的时候，做管理很多时候都是事倍功半。

个人觉得，创业公司的管理最重要的就三个：业务方向的管理，核心人员的管理，成本控制的管理。

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@杨拓

大浪淘沙，洗一批人。我刚换公司，在这个公司，如果下班的早，会你谈话。如果受不了，人就自己走了。慢慢的就把能够接受 996 的留下来了。

我就是想着这行业看有没有资源能够利用。不然就直接走了。工资不够，还 996，请个假还要克扣半天。

管理层两头都要照顾，忽悠。如果只站在一边，就成了被干对象。

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@蒋大大

中层管理说得好听叫「上传下达」，说得难听叫「欺上瞒下」，中层管理做得好「上下逢源」，做得不好「受夹板气」。

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@张洪阆

加班不是最好选择，员工完全可以降低效率延长工时啊。

老板和员工的矛盾是成果分配的矛盾。老板觉得给了很多钱了，不加班他亏了。要及时记录盘点成果，让老板觉得他没亏。合理的分配制度是公司成功的关键。想办法确定老板的真实诉求。

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@陈子夏

「减员增效」小公司不一定适用，不能盲目效仿。因为小公司不一定能像阿里一样，招聘到最顶尖的人才，工资开的也不够高。如果不能找到精英人才，减员增效往往会失败。

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@miky

我这边有个建议呢：

1. 改善考勤制度。规定固定的上下班时间，可以有半小时弹性。
2. 及时跟老板汇报项目进度，还有开发人员的工作状态。这点很重要，老板会没有安全感，就是因为不了解情况，没有掌控感。
3. 那么管理者就要做好汇报工作，最好是管理者每周都能给老板一份报告，以邮件形式发送。平时解决了关键问题，或是取得关键性进展就跟老板汇报。

全景图分析

诊断

本期群友们给了很多建议和自己的经验，所以我们就简单聊下。

应对思路

工作饱和度

工作饱和度的定义是：员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等。强调「有效」二字，「有效」就包含效率和成效的意思。

所以如果说工作不饱和，一般两种情况：

• 要求工作 8h，有效（为了目标）工作了不到 5h，或者更少。
• 要求工作 8h，无效工作了 8h，或者更多，但是没有目标上的产出或者进展。

即使就问题分析问题，我们也需要搞清楚老板到底是认为员工摸鱼了，还是没有有效的产出。

再进一步，虽然表面上老板觉得大家工作不饱和，根本上他所考虑和担忧的是什么呢？本质的需求是什么呢？

以上是我们作为管理者，面对困境时，需要搞定的第一步：定义清楚问题。

它到底是不是一个问题，如果是，是一个什么问题。

是管理规划没做好，员工缺乏目标导致没有更多的产出。

是团队建设问题，没有一个文化氛围，大家没有更高的愿景，所以按部就班，指哪打哪。

或者是员工能力问题，招聘工作没有做到位，目前员工缺乏自行规划的能力等等。

包容成员的多样性

职场上，本来就有各式各样性格和不同目标的人。有的人就是热爱工作，他真的不是为了所谓的物质回报来「卷」大家。比如工作狂乔帮主，也没人叫他卷王。有些人喜欢平衡工作与生活，这让他在工作时也可以更高效。

我们不能因为自己更喜欢哪一种方式，而去攻击另一种。作为管理者，以目标为导向，沟通了解自己的成员。知道他们的想法和规划，知人善用，发挥它们各自的优势，共同达成团队管理规划上的目标就好了。

此外，也只有更加深入的了解成员，才能做出有效的激励方案。毕竟每个人所处的需求层次不同，能被激励的点也就不同。

马思路需求层次

当然我们的想法更多是基于共赢，如果经过沟通，触及到了无法接受的底线，分手也是一种不错的选择。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。

期待你的案例分享！