绩效考核的六个关键问题（工作中不得不知的那些事情）

绩效考核的六个关键问题（工作中不得不知的那些事情）有的岗位是一岗一人，有的岗位是一岗多人，一岗一人这种绩效最好做了，一岗多人就需要部门负责人来给同岗位的不同人根据各自的能力来划分工作重点和权重，主要要做到能者多劳，多劳多得。其实公司实施绩效考核，不管是KPI还是OKR都是为了留出能人，稳定团队，团队稳定了才能做好事情。第一个要做的就是先确认好部门职责，各个部门的负责人坐下来，根据公司本年的目标或者战略先把各自部门的职责梳理清楚，没有重复没有遗漏，按照部门职责再来给各个岗位梳理岗位说明书。岗位说明书先由在岗的各位同事提供各自岗位的工作职责和任职要求，再由该岗位的直线经理进行审核，审核后由部门负责人和HR确认出岗位说明书中重要的职责，这些重要的职责是为了后面做绩效考核的时候划权重。书中也提到了绩效考核，绩效考核对大部分人来说，又爱又恨。恨是觉得工资拿不到全额的，爱是因为发年底奖金的时候看到金额又挺开心，但是大部分时候我们不太懂这个结果到底是怎

一提到绩效考核，大部分人想到的是公司找借口扣我工资，或者以后我的工资再也拿不到全额的了。可是除了工资会变少，你有想过，绩效跟我们的工作有什么关系吗。

提到绩效考核，我们不得不说到岗位说明书，我身边的好多人对岗位说明书的概念还停留在这是人事该做的事情，他们怎么连我做什么都不知道。确实，这是人力资源从业者没做好自身的工作，竟然没有把岗位说明书的重要性传达到各个岗位。

有一本关于人力资源的书《HRD:给世界500强做人力资源管理的咨询笔记》，详细的介绍了，人力资源的五大模块，从组织的架构、薪酬、绩效等几个方面详细的介绍了人力资源的工作，通过这本书非人力资源从业者可以了解人力资源的工作，人力资源的从业者在日常工作中可以在这本书里找到一些可借鉴参考的办法。

HRD:给世界500强做人力资源管理的咨询笔记

书中也提到了绩效考核，绩效考核对大部分人来说，又爱又恨。恨是觉得工资拿不到全额的，爱是因为发年底奖金的时候看到金额又挺开心，但是大部分时候我们不太懂这个结果到底是怎么出来的。

在做绩效考核之前，部门负责人和人力资源部门已经做了很长时间的准备工作了，梳理部门的组织架构、梳理部门的工作内容，梳理岗位的工作职责，找到部门的工作重点，找到岗位的工作重点。绩效考核不只是人力资源的工作，需要各个部门一起合作才能做出最适合自己公司的考核方式。

HR部门在发起绩效考核这个工作的时候，会先与各个部门的负责人进行沟通，俗称的吹风，先让各个负责人知道公司要开展这个工作，绩效考核不是一个拍脑袋就能马上进行的工作，前期的准备必不可少，更离不开大家的支持和配合。

第一个要做的就是先确认好部门职责，各个部门的负责人坐下来，根据公司本年的目标或者战略先把各自部门的职责梳理清楚，没有重复没有遗漏，按照部门职责再来给各个岗位梳理岗位说明书。岗位说明书先由在岗的各位同事提供各自岗位的工作职责和任职要求，再由该岗位的直线经理进行审核，审核后由部门负责人和HR确认出岗位说明书中重要的职责，这些重要的职责是为了后面做绩效考核的时候划权重。

有的岗位是一岗一人，有的岗位是一岗多人，一岗一人这种绩效最好做了，一岗多人就需要部门负责人来给同岗位的不同人根据各自的能力来划分工作重点和权重，主要要做到能者多劳，多劳多得。其实公司实施绩效考核，不管是KPI还是OKR都是为了留出能人，稳定团队，团队稳定了才能做好事情。

还有的企业是一个人兼多个岗，针对这种一人多岗，我们就不建议搞绩效考核了，这个时候我建议可以给这个人发“兼任”的岗位职责，遇到一个人吃苦耐劳的打工人不容易，希望各位老板们也能珍惜这样的好员工，不要再用绩效来考核人家了。

提取出绩效考核的目标以后，部门负责人就该和员工进行一对一的谈话，来确认每位员工本年度的绩效目标，并为此努力。一般我们常见的绩效考核有年度、季度和月度的，要在规定的时间范围内完成目标。考核的结果肯定需要一个评价体系来核算到底是达标了还是有待提高呢，这个结果很重要，跟奖惩有关，大部分的打工人虽然很在意自己的考核结果，希望自己的工作能力是被肯定的，但是跟工资比起来，多一分钱还是少一分钱让他们更敏感。评价体系就很重要，好多人觉得绩效考核有问题，对结果表示不太服气，有一部分原因是出在评价标准上，在评价标准上不能有太多主观的描述，最好以客观及数据描述为主。还有一部分原因出在绩效目标的制定上，谈话不够到位，目标定得也不够准确。

评价体系建立好以后，就可以按照相应的得分来建议奖惩标准，这就体现了能者多劳，多劳多得的，一个成功的奖惩体系不会做得特别的复杂，因为奖惩体系是要让员工看明白了，知道自己得了80分该拿多少钱的奖金，得了100分又能拿到多少钱的奖金。如果云里雾里让员工看不明白，员工只会在背后骂你，玩心眼。

不管是岗位说明书还是绩效考核，正常要按时更新的，一般是每年过一遍，小范围地进行调整。当公司战略发生变化时，不管是部门还是岗位的工作重点都会有变化，这个时候旧的岗位职责和绩效考评就不再适合新的情况。所以如果你眼前的绩效考核和三五年前的一样，没有一点变化，大概率是两个原因，一是你们公司可能进入了稳定发展时期，这个时期，变化不大，工资也没什么太大的涨幅，工作还是那么按部就班的做着。二是该更新没更新了，这个其实个人也会有感觉，你看看是不是考核目标与实际工作不相符了。其实合不合适大家都能感受出来。

我们常用的绩效考核一般有二种，一个是KPI，一个是OKR，KPI的普及度比较高，好多公司都会用KPI来代替绩效，OKI是这两年大火的一种绩效考核办法，好多公司为了追潮流，为了显得自己很高大上会硬上OKR，一般大公司和互联网公司用OKR会多一些。

OKR更适合岗位工作流程标准化高的岗位和跨部门合作比较多的企业。OKR的关键词是“关键行为”，“关键行为”的意思是通过标准化的流程中的一个不符合标准的行为来发现问题，然后在未造成影响之前，及时进行补救，不会对之后的工作产生负面的作用。OKR也适合职场新人，比如HR招聘小白，你可以给他规定每个周要打多少个邀约电话，向业务部门推荐多少简历，每周要发多少份Offer来确保他能完成工作，不影响招聘进度。

对KPI来说，这种行为模式对他是一种束缚，KPI更在意结果，不注重过程。同样的招聘工作，你告诉一位工作经验丰富的招聘专员在某个截止日期前需要他给哪些部门招到多少人，这个招聘专员就会按照自己的过往经验、发挥主观能动性来招人，你不需要监控他的招聘行为，只要能达到最终的目的即可。

《HRD:给世界500强做人力资源管理的咨询笔记》这本书还有很多值得HR从业者学习的地方，比如留人这一模块，虽然招聘能帮公司带来新鲜的血液，但是留人也很重要，培养一个人的成本细算下来很高，入职初期，要给员工制定相应的培训计划，要安排有经验的人来带他熟悉工作，如果因为一些非原则性的小事让一个已经与团队磨合出来的员工离开，再重新找新人来做这个岗位，真的是得不偿失，所以怎么才能既不增加太多的人力成本又能让员工有归属感和幸福感，留住员工呢，这些在本书中的薪酬那个模块讲到了用福利来得人心。

我们好多人对绩效的认识比较负面的，确实有时候我们的绩效考在实际的实施中，HR为了体现自己的能力和水平，总喜欢把绩效搞得很复杂看不懂，而在实际实施中，本书是建议HR把绩效设置的简单一点，让大家能看懂，接地气一点。而且事实上，绩效考核也是HR很费精力的一个事情，当我们开始实施绩效的时候，总要有大半年的时间在更迭，让这一过程更适合自己的公司，大半年过后，绩效考核从各个方面都合适了，新的一年到了，这个时候各个岗位又要重新理一遍，绩效考核的目标又要调整。

绩效考核的目的并不是找茬扣钱，就像前面所提，能者多劳，多劳多得。希望通过绩效的考核，让你在这一年中完成自己定的目标的同时还能有所成就，不管是专业技能的，还是一般技能的，如果能让你保持进步，这个绩效体系就是好的。