领导力提升的八大技巧（领导力评判的6大标准）

领导力提升的八大技巧（领导力评判的6大标准）假如把事业形容为一次旅程，一群人在一辆车上，那么领导者需要是那位驾驶员，而不是委身做一名乘客。所谓的展现领导魄力不是摆领导架子，能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。这样的领导者做领导该做之事，展现领导者的必要行为，哪怕需要扭曲自己的本性，例如内在追求和谐、避免冲突的人，必须学会挑战不合理想法、学会拒绝他人、必要时还要做出违背他人意愿的决定。那么，在做高管盘点和继任计划时，HR如何透过行为来看领导力？拒人于千里之外保持神秘感不是领导力，人际练达八面玲珑也不是领导力，更关键的差异在于：在一个群体中，他有没有将自己置于领导者角色，规范群体行为，引领目标实现。

最近有HR反馈，自己在做高管的盘点和继任计划时，总感觉力不从心，在面对比自己能力高、职级高的高管时，觉得并没有专业权威的标准来评价他们。

但实际上，无论是天生领袖还是非天生领袖，我们都有相对应的方式来对他们的领导力做出评判。

天生领袖由内而外，非常清楚自己想要什么，并在恰当时机用恰当方式施加影响。要寻找这样的领导者，应该使用性格测验、履历分析。

而非天生领袖可以试试反其道而行之——由外而内。

这样的领导者做领导该做之事，展现领导者的必要行为，哪怕需要扭曲自己的本性，例如内在追求和谐、避免冲突的人，必须学会挑战不合理想法、学会拒绝他人、必要时还要做出违背他人意愿的决定。

那么，在做高管盘点和继任计划时，HR如何透过行为来看领导力？

一、展现领导魄力

拒人于千里之外保持神秘感不是领导力，人际练达八面玲珑也不是领导力，更关键的差异在于：在一个群体中，他有没有将自己置于领导者角色，规范群体行为，引领目标实现。

所谓的展现领导魄力不是摆领导架子，能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。

假如把事业形容为一次旅程，一群人在一辆车上，那么领导者需要是那位驾驶员，而不是委身做一名乘客。

乘客可以聊天、喝水、吃零食，驾驶员不可以。展现领导魄力，这是领导者需要迈开的第一步。

二、选拔合格人才

卓越的领导者首先是一位心理学家，有知人之智和果断用人的胆识，对自己需要构建一个什么样的团队、搭配什么样的人才有清晰的预设。

接下来领导者需要慧眼识人，对人才的优势、风险、可改变的以及不可改变的特点看得很清楚。

领导者选拔合格人才的难点在于：人是难以捉摸并动态变化的，且没有十全十美的人。

前者需要保持对人才的敏锐度并熟练运用选人技术，通过观察和总结，提炼出什么样的人能在组织中存活并取得成功，然后建立自己的看人标准，收集和积累有关人才表现的资料，运用有效的选拔流程准确洞察候选人特点。

后者需要权衡利弊，着眼于未来评估和运用人才，必要时冒险做决定。

三、激发忠诚与信任

所有组织的痛点都有两个方面：人才短缺；人才因为公司而来，却因为上司离开。

领导者的一大要务在于留住人才，这并不容易。因为几乎所有员工都认为自己能力超群，但是薪水太低，职业发展不够快。

在资源有限的情况下如何留住人才？的确是个难题。

不仅如此，只是保留人才还不够，留下来的员工未必是付出努力的，这对领导者而言更加挑战。

领导者可以要求体力劳动者每天加工出10件良品，却无法命令知识型员工拼尽全力想出一个方案，因为他们的工作是内隐的、难以被观察和量化的，结果的好坏没有绝对标准。

这种情况下，赢得下属的忠诚和信任变得很重要，领导者需要展现自己正直、公平、诚实的品质，用行动兑现自己的承诺，与下属适度拉近距离，表达对别人的认同和尊重，还要展现出作为领导者的价值，成就下属的成功。

四、培养和辅导下属

领导力发挥作用的基础至少包含三个元素：领导者自身、追随者、情境。

领导者必须通过培养和辅导改善下属（追随者）能力的原因在于：首先，领导者必须让下属具备足够的能力，来实现越来越挑战的绩效目标。

其次，人都有自我发展的追求，或多或少，如果下属发现自己长时间“学不到东西”、没有进步，失望和倦怠随之而来。

培养和辅导下属要求领导者辨别每个下属的特点，在此基础上定义一个发展方向，接下来用任务历练、反馈辅导等方法展开发展方法，还需要持续评估发展效果，过程中要保证资源到位。

五、驱动协同

如果你有留意可能会发现，现在的岗位职责说明书越来越难写了，岗位职责越来越模糊，以往金字塔式的逐层管控、清晰的职能定义在弱化，上下游之间的边界、单元与团队职责范畴不确定性在增强。

这种情况下，补位、协作变得越来越重要。

在组织内复杂的矩阵网格中，对领导者而言协作成为一项课题：他们需要超越个人和小团体本位，着眼全局，在协作中贡献自己的价值，也需要以身作则驱动团队参与。

杰克·韦尔奇提出一个概念：无边界组织，核心之一是将各个职能部门之间的障碍全部消除（水平无边界），工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明，把团队的位置放到个人前面。

杰克·韦尔奇经营GE的20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。

实际上，协作的价值不仅仅在于提高效率以及资源利用率，更深的意味在于，领导者是如何看待工作的：是在经营自己的专属领地，还是眼光向外、将自己定位为经营整个组织、改变整个行业的一环，这是一个领导者最大的格局。

六、持续实现绩效

一个职位上的领导者最重要的产出是达成业绩结果。

其他诸如构建有效团队、改善团队氛围、辅导下属改进等等围绕这个产出展开。麻烦之处在于，领导者往往不能直接实现业务目标，他需要假他人之手达成绩效。

如果一个领导者热衷于冲在最前面执行具体工作，整个团队的产出一般都得不到保障，尤其是到了中层领导者，作为个人贡献者的努力对这个职位的产出微乎其微。

不仅如此，微观管理（插手下属工作，管理过细）还会严重打击下属积极性。

优秀的领导者擅于通过设定绩效目标、追踪绩效表现、对绩效结果进行评估与反馈，来保障下属明确并认可自己的目标、用有效率的方法在正确的方向上努力、得到公正的评价并持续改进技巧。

这对任何一位领导者而言，其实都不轻松。

今天的商业社会，在很大程度上习惯将一个公司的成败归结为领导方面的原因。

但事实上，任何用单一因素预测成功与失败的模型都不准确。对看人而言，履历分析要多一点谨慎，一个企业表现优劣、一个部门业绩好坏，不能直接推断相关领导者的领导力高低。