如何开发采购管理系统（设备采购需求管理）
如何开发采购管理系统（设备采购需求管理）罗经理对此非常苦恼，心想公司这么多需求，必须要管理起来，能够让大家对公司的设备需求有个清晰的概念和计划，当然，对于采购来讲，更重要的是要有一个比较好的供应商策略来应对各种情况，来什么需求立马就有供应商能够提供方案报价，这样采购员才不至于接到需求时手忙脚乱，还不知道怎么办。大家每天都忙忙碌碌的，一会儿来问赶不上工程师的交期怎么办；一会儿又跑过来问你知道要买的是个什么东西吗；一会儿又和工程师吵架说你不能指定供应商。然后，各种协调、澄清的会议数不胜数，很多时候还要把罗经理邀请进来，不参加都不行。今天这个产品的项目经理跑来说，我们马上要架一条新线了，需要你们马上把订单下给供应商。可是采购员一脸懵，供应商是谁？在哪儿？过了两天，某个研发工程师跑过来说，我们需要采购某种型号的测试设备，不然新产品的开发会受到严重影响，可是大家连他要买的东西听都没有听说过啊。又过了两天，实验室的都跑来说，测试需求太旺盛，
罗经理在一家世界五百强公司负责整个设备采购部门。
毕竟，这家公司能够开发、设计和生产汽车所需要的各种零配件，每年都会有各种新产品出来，因此不仅每年新的生产线投资，老的设备改造计划项目都数不胜数。与此同时，各种实验用的测试、测量仪器和设备需求也是五花八门，再加上公司的各类实验室、仓库等其他辅助部门的设备需求，一直以来都没有几个人能完整地搞清楚公司的这些设备采购需求，更别说了解所有的设备供应商了。
一、存在的问题
自从罗经理负责整个设备采购部门以来，发现大家一直都是被动地接受公司各个部门的采购需求，每天疲于奔命，到处救火，“亚历山大”。
今天这个产品的项目经理跑来说，我们马上要架一条新线了，需要你们马上把订单下给供应商。可是采购员一脸懵，供应商是谁？在哪儿？
过了两天，某个研发工程师跑过来说，我们需要采购某种型号的测试设备，不然新产品的开发会受到严重影响，可是大家连他要买的东西听都没有听说过啊。
又过了两天，实验室的都跑来说，测试需求太旺盛，我们需要添加两台高低温测试箱，提高产能，麻烦你照着以前的型号赶紧买两台，可是采购员回头一看，以前的型号是啥？再说直接复制购买这也不符合流程啊。
大家每天都忙忙碌碌的，一会儿来问赶不上工程师的交期怎么办；一会儿又跑过来问你知道要买的是个什么东西吗；一会儿又和工程师吵架说你不能指定供应商。然后，各种协调、澄清的会议数不胜数，很多时候还要把罗经理邀请进来，不参加都不行。
罗经理对此非常苦恼，心想公司这么多需求，必须要管理起来，能够让大家对公司的设备需求有个清晰的概念和计划，当然，对于采购来讲，更重要的是要有一个比较好的供应商策略来应对各种情况，来什么需求立马就有供应商能够提供方案报价，这样采购员才不至于接到需求时手忙脚乱，还不知道怎么办。
二、解决方案
那到底怎么解决这个问题呢？
想来想去，罗经理觉得，很多时候还是没有一个清晰的供应商战略造成的。因为，每次不同的需求到达采购部门的时候，大家并不能很快对潜在供应商达成一致意见。要么，所有人都对满足此需求的供应商资源一无所知；要么，采购员拉出一系列在用的供应商，但是因为规模大小不一，能力有强有弱，筛选起来费了很多时间；要么，工程师推荐了好几个新的供应商，该不该用，能不能用又纠结了老半天；还有一些重复购买的设备，金额也不大，却因为流程原因，几个供应商老是比来比去，浪费精力不说，好像也没有很好的实际效果。
如果，这个时候，所有的采购员对公司的各类设备需求非常了解的话，同时每类设备都有相应的供应商资源，需要的时候随时都可以拿过来用，情况应该会改善很多。
那么，该如何去做呢？
罗经理想起了很久之前了解的供应商分析矩阵模型，也就是卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）。这个模型最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购管理-供应链管理的必不可缺》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。虽然距创建时间已经过了30多年，但它目前在全球范围内都还是一种行之有效的供应商分析矩阵模型。
不过，在如今大部分变形的分析矩阵模型中，放入矩阵的都是采购品类，而不是具体的供应商。对于了解公司整体的采购采购战略和摸清工作的重点不无帮助，只是对于具体负责的采购人员究竟如何去选择合适的供应商资源，就有点捉襟见肘了。
因此，罗经理设计了如下的供应商战略模型：
优选供应商：技术能力高，成本也是有优势的；
基础供应商：技术能力一般，但是成本很有优势；
风险供应商：技术能力很高，但是成本没有优势，很多时候价格高，谈判空间小；
淘汰供应商：技术能力低下，成本也没有什么优势。
在这个模型之下，负责的采购员就可以针对特定的品类把手上有的供应商经过评估之后放入不同的象限了，然后针对不同现象的供应商采取不同的供应商战略。
优选供应商：
技术能力高，成本也有优势的，我们要和供应商搞好关系，尽量签订长期合同，减少供应风险。
基础供应商：
技术能力一般，但是成本是很有优势的，我们可以采取招标的形式，最大程度地为公司获得成本优势。
风险供应商：
技术能力很高，但是成本没有优势，很多时候价格高，谈判空间小。这种供应商一般都是技术寡头垄断的公司，我们首先要做的是保证供应，因此要与对方处理好更重关系，做好风险管理。与此同时，要不时关注市场变化，尽可能寻求与之有竞争关系的供应商资源。这样不仅能够控制供应风险，也会带来成本的节省。
淘汰供应商：
技术能力低下，成本也没有什么优势。这种供应商一般是历史原因造成的，应该制定正确的策略予以慢慢淘汰，把采购转移到基础供应商或者优选供应商那里去。
相信经过详细地分析，我们的采购会对自己公司特定品类的供应商资源有了一个全面的把握了，就会知道哪些供应商是优选供应商，哪些是基础供应商，哪些又是淘汰供应商和风险供应商，自然就能制定正确的供应商战略了。
比如说，如果淘汰供应商过多，基础供应商不够，那么我们就应该立即淘汰部分淘汰供应商，将采购的资源放到基础供应商上面，给他们更多的项目机会，或者开发新的基础供应商。
又比如说，这个品类我们公司居然只有两家可用的供应商，而且还都是风险供应商，那么我们经常没有足够的供应商提供方案报价，或者提供了我们也无法通过谈判去获取好的价格和条件，这种情况就没有什么好奇怪的了。
只有把公司需要的各个品类一个个分析清楚，相应的供应商战略自然也就出来了，下一步要做的事情也就水到渠成了。
宫老师说：
有了好的供应商战略，采购工作才能奠定良好的基础。
