一个靠谱的产品经理（你是这样的产品经理）
一个靠谱的产品经理（你是这样的产品经理）1. 感知层（表层）：不仅针对用户，我们在面对任何一个人的时候，都可以通过五个层面去分析：做产品，考量的是产品人对产品本身的认知，这直接决定了产品未来的方向和天花板。在商业竞争中，对产品认知的差之毫厘，会通过一次次迭代优化，造成失之千里的两种不同产品。而认知偏差一定会出现，这种偏差来自你的情绪。情绪会被你最有感觉的点牵制，从而造成大面积的认知盲点和思维遮蔽。为此，我们有必要建立一套系统的方法论去回避掉情绪波动的干扰。首先我们从微观层面讲起，聚焦到一个个用户身上。因为你只有懂用户，你才能有可能设计出用户喜欢的产品。
产品经理就是在面对如此不可知、不确定的世界的时候，通过我们的系统能力，去应对和消化这种不确定性，为他人生活提供小小的确定性和依赖，去建立一种温暖的连接。
“产品经理”这个词在印象中更多是与互联网挂钩，但其实产品能力的价值远超过其职业本身的限定，它是人生的底层能力，是训练一个人判断信息，抓住要点，整合有限资源，把自己的价值打包向世界交付，并且获得回报。
产品能力可以从三个层面进行切入：
- 微观：养成同理心，能将自己还原在真实场景中去体验微妙的情绪变化。
- 中观：学习套路，例如用户画像、用户体验、服务蓝图等等技法，让你可以更有章法地展现自己。
- 宏观：懂得借势，在战略认知层面敏感体察趋势的变化，为自己的组织、产品赋能。
下面请听小生娓娓道来。
微观层面：同理心
做产品，考量的是产品人对产品本身的认知，这直接决定了产品未来的方向和天花板。在商业竞争中，对产品认知的差之毫厘，会通过一次次迭代优化，造成失之千里的两种不同产品。
而认知偏差一定会出现，这种偏差来自你的情绪。情绪会被你最有感觉的点牵制，从而造成大面积的认知盲点和思维遮蔽。为此，我们有必要建立一套系统的方法论去回避掉情绪波动的干扰。
首先我们从微观层面讲起，聚焦到一个个用户身上。因为你只有懂用户，你才能有可能设计出用户喜欢的产品。
不仅针对用户，我们在面对任何一个人的时候，都可以通过五个层面去分析：
1. 感知层（表层）：
就是直观对一个人的言谈举止、穿着打扮形成的第一印象。你所呈现出来的，就是你的世界。你看过的书，你走过的路，你爱过的人都在里面。
2. 角色框架层（外壳）：
被角色规定呈现的样子。这个可以放眼追溯到千年前的圣人孔子所提倡的礼乐文化，里面有这么一句：君君臣臣，父父子子，意思是君主就应该有君主的样子，臣子就应该有臣子的样子，这种潜移默化的文化基因影响至今；我们把镜头拉近，回看我们从小受到的家庭教育，在我们印象中，父母最喜欢夸小孩一句话是什么？
第一反应就是“真乖”，我们可能对这个词习以为常了，觉得没什么，但是只要你去深究，就会发现，这其实是父母驯化孩子的过程，目的是让孩子遵从父母的意愿去行动，用“乖”去表扬孩子对其成长其实弊大于利，独立、成熟的人格培养绝对和“乖”没有半毛钱关系；除了家庭教育之外，再看看我们从小所受的教育，其实都是工业发展的后遗症，都是将人驯化成社会需要的特定的角色，会去强调你是社会的一颗螺丝钉，至于你是什么样的人，你感觉如何都不重要，重要的是角色要求你怎么做，自我和个性被收敛，我们呈现出来的就是一种集体人格。
我们通常所说的沟通，其实就只停留在这个角色框架层，这很明显只是浅层的沟通，因为一个人的内在属性完全被角色遮蔽了。但是很多产品新人的用户画像也就是停留在这个层面，觉得用户“应该”去怎么做的时候，其实是对用户角色的理想化，放弃了对一个真实、完善、鲜活的人的观察和接纳，只有去角色化的认识、沟通、交互，你才能够得到真正的情感。在产品前期，这种理想化的思维是很危险的，理想化的用户画像其实更适用后期规模化后的产品。
- 资源结构层（中层）：这里包括一个人的财富、人脉、家庭背景、精神结构等资源。它是实实在在的物质结构基础，它会扎扎实实地将个人角色推向他最匹配的位置。
- 能力圈（内层）：顾名思义，就是指一个人的能力。它更多是起到承上启下的作用，完成非实在的存在感与实在的资源结构之间的过渡。
- 存在感的定义（核心）：对“自己为什么存在”这个问题如何感知，什么状态他的存在感能得到满足，这是触发情绪和推动情绪的开关。一个人的存在感如果没被满足，就会在各个领域的各个角色不停地推进，直到建立新的平衡。
毫不夸张地说，人最本质的核心就是人如何对自己的存在进行感知。它会自上而下地层层递进，去强化所需能力，获取对应资源，形成匹配的角色，最后呈现出具体印象。但是存在感这个东西是很难直接感知的，但是它会触碰到我们的情绪，我们就可以借助情绪反过来理解存在感。
总有人说“学了很多道理，仍然过不好这一生”，其实我们学的东西都是角色框架层的内容，这里的理性其实是对人类个性的束缚，是一种往回拉的力量，它是让你学会控制情感，用一种“应不应该”的抽象思维去权衡利弊；而情绪和理性完全相反，它一种“愿不愿意”的感觉，它更多是将人往前推的一个力。情绪才是真正驱动人行动的关键。
这对我们做产品、做营销就很有借鉴意义。
首先讲讲做产品，在产品界里，有一本马化腾也备加推崇的书《Don‘t let me think》，翻译成中文就是：不要让我思考。联系今天讲到的内容，你对这本书就有更深刻的理解，一个产品如果让用户思考，就是让用启动了意识和理性，就会有顾虑权衡，引起戒备，这并不利于黏住用户，所以一个产品要做的，是迎合用户潜意识下的选择。在这点上，今日头条、抖音就做的很好，你会不知不觉地在这个App上花费好几个钟。
就像快手APP的宿华曾说：让产品自然生长，不要去触碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动作用。再看看我们日常使用的微信，它的逻辑不也是这样，做到了老子说到的“水利万物而不争”。
刚刚提到不让用户思考，去迎合用户的潜意识。那么什么是潜意识？它的主要来源于你的童年，在你什么都不知道，还没有建立意识和防御的时候，各种观念就直接打进意识的深处，成为你最内在的感知和本能情绪的一部分。所以说，要了解一个人，就需要了解他的童年，想了解一个人的关系模式，最好了解他童年与最亲近的人之间的互动模式，这几乎是一个人一生的模式。
对营销广告的从业者有什么启发呢，就是要绕开意识的防御，简单来说，就是催眠，通过不断的重复，让对方意识疲惫，疲惫也就意味着不设防，内容也就被打进去意识的深处。
言归正传，回到情绪话题，人有喜怒哀乐各种情绪，但我们可以将其解读成两种基本情绪的变形：贪婪和固执。贪婪会让人往前探索，是一种外向的躁动的力量；固执会让人严防死守，是一种内向的沉着的力量。
贪婪是形容词，它的名词叫需求，需求是让你边界不断向外扩张的意愿。需求被满足了就是愉悦，在产品里就是我们所说的爽点，没有满足的时候就是不爽。
但人类除了生物层面的基本要求外，在社会层面同样需要被满足，这里面就比生物层面复杂很多。
生物层面的需求是共性的，只要吃饱、穿暖、性爱就够了。但是到了社会层面的需求，你会发现这里的需求是个性的，在同一个动作上每个人居然表现出完全不同的情绪。
同样是通宵学习，学霸可以废寝忘食，学渣是被逼无奈；同样是爬山，采石工是埋头苦干，游客是欢声笑语；同样是外出聚会，内向人浑身不自在，外向人谈笑风生。同样一个行为，有些人感觉自己被剥夺了，有些人感觉被满足了，这其中的微妙，是产品经理必须细细体会的。
接着，说说固执，它和贪婪完全相反，是对自己内心的边界严防死守。如果边界被侵犯的时，感到自己能够抵抗，我们就表现为愤怒；如果边界被侵犯时，觉得自己无能为力，就表现为恐惧；如果恐惧形成感觉，在脑中无法回避，就内化成了焦虑；如果恐惧来自社会，我们就会感到羞耻。产品概念中，痛点就是恐惧。
痛点的力量常常比爽点的力量强大的多。如果用求存的视角来看，就很容易解释，贪婪和固执都是符合求存的，只是他们战略聚焦的点不一样，贪婪其实是在帮助我们拓展自己的边界，去探索更大的空间，去争取更多的生存余量，它是面向未来。而固执是为了帮助你稳固边界，尽可能减少未知的变量，用防御的姿态守住自己的防线，这是活在当下。痛点就是当下出了问题，而爽点是争取未来的可能性。那么痛点的优先级自然比爽点要高。
做个小结：
我们做产品总挂在嘴边的一句话就是“以用户为中心”，你必须为用户创造价值，作为交换你才能从用户身上获得价值。但真正在做产品的时候，很多时候都是一拍脑袋的事情，离开了用户的产品就是无源之水，很快就会枯竭。
这也就是我们为什么首先得理解用户，在理解用户的时候不能仅仅停留在表面的角色层，具体的原因有两个：
1. 角色层就像是河流的表层，它是流变的，我们很难把握流变的规律。我们必须深扎进河流的内部，那里的流动会缓慢很多，也就到了我们提到存在感。
2. 相信读者中有很多都还在创业公司或者中心企业打拼，那么在这一点上也就得尤为注意，如果做一件事情，你和大多数人对这件事物的理解都是一样的，那这件事情就没必要去做，战场过于集中，厮杀过分激烈，杀敌一千自损八百，对于小公司而言无异于以卵击石，即使你认知稍领先于同行，这也意义不大，因为你做的是渐进式的创新，要么你很快就被同行追上，要么你的新意只会成为BAT的嫁衣。你要做的是颠覆式的创新，对于新兴的企业而言，你的机会来自你对同一件事物上有着和大多数人不一样的洞见，所以你必须在认知上比别人下更多的功夫，产生质的不同。
这就是我们为什么要学会深挖用户的心理。我们剥洋葱一样层层深入，到了最底层的存在感，能将洞察力触碰到存在感的人并不多。但是存在感无法被被直接感知，我们只能通过弹回来的情绪去理解存在感。
所以，我们在前面反反复复地提到情绪的重要性，一个合格的产品经理必须培养出敏锐的同理心，在观察用户使用产品的时候，对用户的情绪波动变化要有所察觉，普通用户没有办法将情绪有层次地反馈给用户，产品经理就得承担起这个责任。
（题外话：那些成就不凡的人，其实是内心情绪常常失衡，他们对当下的状况的感知和想要获得的存在感之间总是存在巨大的落差，这股落差也就转变为势能，表现为野心和贪婪，不断向外披荆斩棘，拓展自己世界的边界，在未知的变量出现的时候，在普通人感觉到恐惧的点上，反而表现为兴奋和愤怒。
普通人会去固守自己的世界，他们不会被快乐和痛苦牵引、撕裂，而英雄必须没完没了地折腾。说到这，你也就明白，不是谁都可以当英雄的，做英雄也并不是一件令人舒心的事。当英雄不再痛苦的时候，也许他超越了，也许他就平庸了。）
中层：套路
自古深情留不住，唯有套路得人心。“深情”是道，“套路”是“术”，我们将道和术放在一起谈的时候，会对术有种轻视，其实道和术更多时候是相辅相成的。道是心法，术是功法，心法虽然可以孕育出功法，这个过程比较曲折；只有功法没有心法，就容易走火入魔。所以修炼的路上，道和术缺一不可。
在仰望星空的同时，也不要忘了脚踏实地，重视术的重要性。这节，我们回到具体产品本身。
我们总是说做产品”，但如果你有在腾讯工作的经验，你就知道，腾讯员工在内部沟通的时候不会说产品，说产品的反而是外行，因为产品是媒介，我们只是想通过产品提供服务，用服务传递价值。“其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上一个洞” 如果你能将关注点从产品转移到服务本身，这样反而更能抓住本质，你会发现你的逻辑也随之开始变了。
我们会开始认真思考价值本身，用怎样的服务形式去实现，再以产品这个渠道去传递这种服务和价值。
有这么几个必须考虑到的点：
- 首先需要一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务，这个服务对公司的意义是什么，对用户分别交付了什么价值；
- 运营部门要对每个产品、功能、版块等进行价值评估；
- 在此基础上，确定哪个服务点需要存在，针对这个服务的可用性，在功能设计上，硬件上的保障，日常维护上需足哪些工作；
- 除了常规性、日常性的注意点外，在面对突发问题的灵活性上是否有备案，比如出现系统崩溃、投诉、bug等等
有时候，我能说一个产品经理必须要有强烈的控制欲，这只强调了欲望和权力方面，它的背面是责任和担当，你必须对产品整个链条有充分理解和把控。
如果服务这道坎通过了，我们就到了产品规划这一步。产品是连接用户和服务的纽带，触发这个纽带的是场景。
那什么是“场景”？我们可以拆开来看。场，就是时空，用户在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留消费，这个场就是不存在的。景，就是情境和互动，当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪促发，并且裹挟用户的意见。
很多时候我们以为消费的是产品和功能，其实更准确的说法是消费场景。因为同一个动作会因为场景不同，本质也发生巨大的改变。
以吃饭为例。自己吃饭，和同事吃饭，配客户吃饭，同情侣吃饭，感觉不同，触发的情绪不同，消费方式也完全不同。产品如果没有把消费场景考虑进去，就是不合格的。
产品必须在“场”和“景”里才有，如果没有触发任何情绪它只是“场”不存在“景”，它不是一个场景。场景的核心就是特定时空下触动的情绪，与此同时，尽可能不要触动意识。
为了更好还原用户使用产品时候的真实场景，这里我们需要绘制一张用户体验地图：
- 画像：一个画像完整的任务角色；
- 用户的目标和预期：为什么来，要什么；
- 服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户；
- 用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么；
- 用户情绪曲线：场景是触发情绪的，在整个过程中，用户的情绪是如何变化的；
用户体验地图这五步是递进的关系，目的是推动产生特定的情绪。好的产品和用户体验，是用户第一眼看到自己的目标，然后提供一条清晰的路径达到目标，产品用完后，产品的峰值体验和终值体验都非常成功。
场景这个重要概念对我们规划产品来说至关重要，除此之外，其他的还有一些注意点，你可以通过问自己这么7个问题，丰富对自己产品理解：
- 价值：解决什么问题，痛点，痒点还是爽点；
- 用户画像，为谁解决问题，他得到满足了吗；
- 市场规模，多少人需要解决这个问题；
- 竞争分析，目前人们怎么解决问题；
- 位置势能，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出，你不能简单看单点的竞争，而是要看点线面体谁能给你赋能；
- 产品场景，用户会在什么有的场景触发情绪，需要马上去解决问题；
- 品牌驯化，当用户遇到问题时候，他怎样才想要你这个品牌，；
互联网思维最关键的两个字：第一就是用户体验，第二就是效率。用户体验背后大有深意，产品、功能、需求、场景都含括在内，这一节前面我们提到内容基本属于这个范畴。
我们接下来要讲的是第二个关键词，效率，是在有限资源（时间、财力、人力）的情况下，和所在赛道的其他竞争对手争抢第一。
效率，其实就是乘风而上。这也就引入我们的第三节的内容。
宏观：点、线、面、体
说了这么多，你有没有一种感觉，高手和普通人做事情其实区别挺大的。
举个例子，一个新手菜鸟去炒菜，一般程序也就是开火、下油，一顿乱炒，熟了就行；而熟练一些的主妇，她们就会有经验，即使是青菜下锅，菜叶和菜梗下锅时间是不同的，先下菜梗，过一会再下菜叶，这是因为相对菜叶来说菜梗比较难熟，如果菜梗和菜叶同时下锅同时起锅，要么是菜梗不熟，要么菜叶过火；我们再看看餐厅那些经验老到的厨师，它们对烹饪就更讲究了，不同食材的处理手法不同，适合的厨具不同，即使同一盘的不同食材调味也不同，盘内的食材的配色设计都会有讲究；我们再到米其林餐厅，它们会更过分，不同菜品味道的细微差距都会用心把控，在上菜的顺序上有精心的研究，在氛围营造上也下了很大的功夫。
普通人做事情只看到了事物的表层，一般也就是两层，就开始洋洋得意，沾沾自喜，在此停步了；而高手做事情会讲究章法、层次、逻辑。这是职场进阶上的必经之路。
这节就你提供“点线面体”这个思维模型，就是给你提供从新手向高手转变的台阶。简单来说就一句话，如果你想要做好一件事情，你必须学会从一个点中脱离出来，去看这个点所在的线，这条线所在的面，这个面所在的体。
运用这个模型，我们可以对穷人和富人的区别进行解读，穷人一辈子勤恳努力，斤斤计较，在意每个当下的点，但是任何一个点的资源都是极为有限的，你再怎么纠结也就是这样。而如果要成为中产阶级，是至少获得一次线性收益，也就是你的点必须搭载合适的线上。而如果你要成为富人，你就需要借助面和体的崛起。人一生只收获到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线行周期的成果汇报，这就叫穷人勤奋的一生。
你可能会觉得刚刚的例子有点大，那我们再举个具体的例子。就是我们在找对象（或者其他什么事）都会遇到这样的情形，看得上我的我看不上，我看上的人看不上我，或者我想要的离我太远，我能做的却看不上，这是无数人的痛苦。这是因为这个人过分关注“点”，只对“点”有感觉，对“点”背后的“线”“面”“体”的力量完全忽视，甚至完全没有概念。
比如，一个人好身材，其实长期自律的结果；有得体有美感的着装，是长期审美陶冶的产物；神情和谈吐是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加，长期积累的系统的产物。
我们看到两个轻飘飘的“点”，以为可以简单地用外力强行撮合，但发现效果微乎其微，这是因为你没有理解承载着这个点背后的线面体，这个看似轻飘飘的“点”是牢牢附着背后的体上，这才是这个“点”真正的质量。
“点线面体”这个思维模型价值很高，我们可以从这3个方面加以利用：
- 作为局外人去理解事情：在看到点的同时，有意识地去挖掘背后的线面体；
- 在局外人向局内人过渡的时候：你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面在什么体上；
- 作为局内人：我们去完成产品生态圈的建设时候，我们在企业管理的时候，都可以利用“点线面体”这个模型。
我们刚刚讲解的例子都偏向第一点“局外人”的思考，我们来说说第二点，由局外人向内人过渡做选择的时候，这个思维模型是如何出色表现的。
我们刚刚提到了穷人和富人的例子，穷人在一个不知名的点上任劳任怨，随波逐流，任人宰割；而富人是对系统背后的趋势有足够的敏感。穷和富只是结果，其中的差别是从社会市场中获得的金钱的多少，钱多就是富人，钱少就是穷人，金钱是一般等价物，是衡量价值的标尺。我们为了从社会中获得价值，我们也必须为之提供相应的价值作为交换。那么穷和富就可以理解成，单个穷人为社会创造的价值远不如单个富人为社会创造的价值，做一件事情价值的高低，取决于市场需求的强弱，穷人对市场需求的变化视而不见，而富人总能迎合市场需求做决策，那么社会自然会更倾向于奖励富人，这无可厚非。
这点还可以运用在VC（风险投资）领域，很多投资家不是去投资一个具体的项目（点），而是投资整个赛道，换句话说，就是他们赌的不是一个点，他们是在赌一个面。
小米的雷军曾经告诉傅盛，“一个人要做成一件事情，其实本质上不在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石”，雷军还曾经提到过一句话，“只要站在风口上，猪都能飞起来”，这里面雷军刻意将自己矮化成一头猪，意思是我个体这个点力有穷尽时，如果我想大成，就必须依赖机会、环境和趋势。
雷军说这些话的时候是深有感触的，他公司旗下的小米手机快速崛起是全球瞩目，2011年小米手机第一代发布，三年时间做到中国第一，全球第三，在全球硬件企业里，这基本是绝无仅有。小米公司之所以能以如此快速崛起，是因为小米收集这个点在三个大趋势之上，智能手机大换代、消费升级、网红电商。在这么强的风口上，确实谁都能被吹起来。
人的选择远比努力更重要。
接下来，我们讲讲第三点，作为局内人怎么利用这个模型。
产品规划上，点的崛起依赖于背后的线面体，但是点本身只是借助趋势完成上升，这时候我们要做的，是利用趋势积累下来的势能，完成自身线面体的构建。
以360公司为例，它首先是通过免费战略快速抢夺瑞星的用户占领杀毒市场，在一个点砸实后迅速扩展成一个面，启用360.cn域名将360安全产品升级为安全平台，推出360浏览器向360用户推广，再通过工具栏广告、内置广告、搜索分成等方式获得商业收入。浏览器之后又开展了网站导航、软件下载、手机App分发等众多服务，迅速完成从一个点往体的转变。但是360输在了没有看到移动互联网的趋势，它的战果是建立在传统PC互联网上的，所以后面没落了。
再举个例子，我们来看看微信的迭代历程：
1.0 熟人通讯
2.0 语音通讯 400万 米聊1000万 陌生人社交
2.1 好友验证
2.2 查看附近的人 2000万
3.0 摇一摇 3000万 连接世界
3.5 扫描二维码
3.6 微信公众号
4.0 朋友圈 社交平台
4.2 朋友圈回复评论 （快速迭代）
4.5 内容公众号
5.0 绑定银行卡 （移动生活场景） 4.7亿用打飞机小游戏完成升级，突破5亿大关
6.0 金钱流通的实现 微信红包 春晚势能
1.0 版本先从熟人通讯作为切入点，引入第一批用户；
2.0 版本是在熟人社交功能完善后，往陌生人社交完善，在“人”这个层面尽可能将面铺开；
3.0 版本是由连接人转为连接物，推出摇一摇、二维码，去与真实的世界连接；
4.0 版本确保了物连接的基础上，完成平台化的运营，朋友圈，公众号，越过了这道坎后，微信基本算是越过了生死线了，因为有了用户黏度。
5.0 版本其实是在4.0版本的基础上进行强化，为6.0版本打基础，是个巩固的过程，同时也一直在寻找市场机会；
6.0 版本找到了机会，利用春晚的势能，用微信红包，完成金钱流通的变现，实现与生活移动场景的挂钩。
微信的这套打法行云流水，在迭代的次序中你会发现，它每一个动作是后一个动作的预动作。我们可以将它的历程进行提炼、第一步，产品考虑的是吸引第一批用户，想方设法去留住并满足它们，用极致的体验形成口碑完成推广传播，不断积累用户数量上的积；下一步，解决的是用户的频率问题，如果不高频，用户就没办法对产品产生黏性，用户的忠诚度也就不高，那么再高的用户量都是纸糊的老虎，所以需要搭建内容平台；数量规模和频率强度都上来的时候，就会涌现出一大批头部用户，这也意味着自组织的出现，有了网络效应，形成了系统，对外来冲击有了缓冲、抵御的能力，完成整个系统雏形。最后才考虑收益的问题，之所以将收益放在这么后面才实现，是因为要为产品本身的发展预留足够的时间健康成长，这是长线钓大鱼的打法，如果前期产品还没成长完形就考虑如何收益，产品生态可能会有变畸形的风险。
说完产品，我们简单谈谈这个模型对企业管理的启发。
我们总能看到有那么一些企业，天天抱怨自己的团队不好，对自己员工不满意，其实问题并不出在团队和员工身上，你要明白，今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。
每个员工都是当下的“点”，资源有限，你寄希望在一个个点上，对一个个点在抱怨，在压榨，也只不过得到的是点的资源，这对公司来说意义不到。
《孙子兵法》就有一句话“求之于势，不责于人”对我启发很大。领导者对内的管理不是聚焦在一个个点上，最起码得有面的高度，去营造文化氛围，用面去带动点，也就是我们常说的对员工赋能；除此之外，领导者要在机构之外寻找机会，为自己的组织赋能，真正决定未来发展方向是市场价值网，而非管理者，管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业管理者真正要做的，就是识别自己赖以生存的价值网，管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源链接。一个好的组织结构，它的每一个组织部分都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接和设计的，而不是按照管理者自己的需求设置的，所以我们一直在强调，要学会跳出点，看到背后的线面体。
我们可以针对企业管理话题稍作延伸，为什么很多管理很好的企业都死了。
所谓管理很好的企业，往往是与现有价值网紧密对接的，在响应现有的客户需求，紧盯对手，满足投资人的所有弦都绷得高效，流程，没有冗余和浪费，管理的无比完美，所以也就没有给未来的可能性留下空间，产品、运营、销售、财务、管理层所组成的“组织心智”被价值网牢牢地绑架了。
即使你能够意识到自己所在的“体”在下降，很可能会被另外一个冉冉升起“体”所取代，你也可能无法抽脱出来。过去的成功会影响你未来的成功。你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。
至于这里面的原因，我们得理解市场价值网，对公司而言，这里面有三个重要角色。一是客户，二是对手，三是投资人，这三个核心力量加上其他千丝万缕的牵制，牢牢捆住一个大企业。
客户是我们最重要的资源，但也可能是我们最主要的创新盲区。因为我们的资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。你会为了求存一步步地走向极端。
在和对手的关系，一方面是相互竞争也相互促进，互为参照物，相互牵制，情绪、惯性会让你忽视了市场和用户本身；另一方面，因为是此消彼长的关系，你在转型的时候，你的生存空间会被对方压榨，你必须有魄力面对这样的困局。
在投资人和公司在利益最大化的问题上，因为认识结构和所在的位置不同，很多时候企业会身不由己地，只能去迎合现有的价值网。
所谓的转型成功其实做的就是非连续性创新。就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生出新的价值网，旧的价值网会被新的价值网所覆盖，于是你得将自己过去与旧价值网辛辛苦苦建立的连接一一拆除，挣脱旧的价值网去和新兴的价值网重新对接，这就是非连续性创新，也叫颠覆式创新。
题外话
互联网不是存量思维，不是单靠存量、体量就所向披靡的，而是增量思维，很多突然冒出的的黑天鹅、独角兽都能迅速成为市场的新宠。只要你有价值，只要你能够服务好你的用户，只要你的认知是正确的，那么互联网就是你的新天地，这也就是我热爱互联网的原因。
相信很多产品经理对此也深有体会，在互联网，环境对个人的约束力大大减弱，变量层出不穷，整个战局也是混乱的，局势平衡被频频打破，正因如此，才有了“乱世出英雄”的机会，我们可以借此大展拳脚，如果输了，就是自己的原因，没什么可以推脱的，自己对自己全盘负责。
产品经理必须足够开放，足够努力，足够自信。只有开放你才可以全身心地与这个时代进行连接，只有努力了你才有崭露头角的机会，只有自信了你才能在大多数人退缩的时候做一个英雄。在自信方面，我觉得小米产业链里面有有一句话非常有嚼头：“我不是来竞争的，我是来清场的。”
你对自己有不同的设定，你就一定会对自己有不同的预期，你如果拥有“我花开后百花杀”的心境，你的着眼点、战略方向、做事方法都会和普通人有质的区别，这才可能让你成就出非凡的高度。
最后，我们再说回产品，对于如何做产品有很多定义，但我最喜欢的，是出自梁宁老师的：做一个产品，就是我想要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
如果你将自己当做一个产品，你会如何迭代？
参考资料：
《产品思维30讲》——梁宁
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