期望理论对员工激励的启示（寻求员工对工作缺乏积极性的真相）

期望理论对员工激励的启示（寻求员工对工作缺乏积极性的真相）第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我是否具有吸引力？例如，员工努力工作并希望获得晋升，但得到的却是加薪。或者员工希望获得一份更有趣、 更有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已。遗憾的是，对许多管理者来说，可以支配的奖助十分有限，因而难以对员工实施个性化奖励。一些管理者还错误地认为所有员工都得到同样的东西，因而忽视了差别化奖励的激励作用。无论是哪种情况，员工的动机都不会被充分发挥出来。第二，如果我获得了良好的绩效评估，能否得到组织的奖励？除了绩效之外，组织还会对其他东西进行奖励。当员工的薪水是根据资历、合作性、“讨好”上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效与奖励之间的关系十分微弱，从而降低动机水平。3.奖励-个人目标关系。组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。期望理论有助于解释为什么许多员工对工作缺乏积极性，只求得过且过。我们将期望理论的三个关系转

在员工激励方面受到最广泛认可的解释之一就是维克托.弗鲁姆的期望理论。尽管该理论也受到了一些批评，但绝大多数研究证据都支持该理论：

期望理论认为，我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。从更实际的角度来说，当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励(例如奖金、加薪或晋升)，而这些奖励可以满足员工的个人目标使，员工更有动力付出更多的努力。因此，该理论主要关注三种关系。

1.努力-绩效关系。个体认为某种特定程度的努力实现某种绩效水平的可能性。

2.绩效-奖励关系。个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。

3.奖励-个人目标关系。组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。

期望理论有助于解释为什么许多员工对工作缺乏积极性，只求得过且过。我们将期望理论的三个关系转换为几个问题，如果员工的动机最强，则会给出肯定回答。

第一，如果我付出了最大努力，这一点能否在绩效评估中表现出来？对很多员工来说，对这个问题的回答是否定的。为什么？一种可能是他们的技能水平存在不足，这意味着无论他们如何努力工作，也不可能成为高绩效者。另一种可能是，在有些组织中，绩效评估体系侧重于评估非绩效因素，例如忠诚度、主动性或勇气，这意味着员工在工作中付出更多的努力并不必然带来更高水平的绩效评估。还有一种可能是， 员工觉得上司不喜欢自己(不论员工的感觉是对还是错)。于是，员工认为自己无论付出多少努力，都只能获得糟糕的绩效评估。这表明只有当人们认为努力与绩效之间有关联时，他们才会有动力。

第二，如果我获得了良好的绩效评估，能否得到组织的奖励？除了绩效之外，组织还会对其他东西进行奖励。当员工的薪水是根据资历、合作性、“讨好”上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效与奖励之间的关系十分微弱，从而降低动机水平。

第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我是否具有吸引力？例如，员工努力工作并希望获得晋升，但得到的却是加薪。或者员工希望获得一份更有趣、 更有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已。遗憾的是，对许多管理者来说，可以支配的奖助十分有限，因而难以对员工实施个性化奖励。一些管理者还错误地认为所有员工都得到同样的东西，因而忽视了差别化奖励的激励作用。无论是哪种情况，员工的动机都不会被充分发挥出来。

综上所述，期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

(1)工作能提供给他们真正需要的东西。

(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。

(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

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