大染坊陈六子感情线（安利神剧大染坊）
大染坊陈六子感情线（安利神剧大染坊）在陈六子的管理中，这样的案例比比皆是。对于一个职业经理人来说，陈六子在人力资源管理的核心上，掌握了“制度权威性”这个原则。15岁的陈六子，果断说服干爹开除了染坊里唯一一个懂技术的师傅，原因是师傅道德不佳。30多岁的陈六子，因为看见有员工主动在雨夜维修漏电的电线，一开口奖励给了这个员工一年的工资；同时开除了那个有着“市长亲戚”背景的不负责的电工。面对股东家族的亲戚成员吕登彪，因为其有收回扣等小毛病，在多次要求董事长把他开除未果的情况下，果断用了“停职留薪”的方式，让他离开了办公场所，不再扩大不公平的影响。都说陈六子管人，有几把刷子。那么这几把刷子是什么？咱们从员工关系管理角度，结合案例来分析一下。第一、杀伐决断，善恶分明打造制度权威性
对于天生急性子的我来说，“追剧”这个词很少能跟我扯上联系。无论是老戏骨的史诗级大作还是流量闪耀的偶像剧，我都很少看全。懒惰和耐心缺乏是主要原因。然而在这么多年的吃瓜观众生涯中，有一部电视剧却是我每当困惑时都会重温的——不知道看了多少遍，以至于24集的中每个人物的台词我都几乎能倒背如流。这部剧就是拍摄于2002年的《大染坊》。
这个剧讲述了一个叫陈六子的孤儿，从乞丐到工业家的成长故事。用现在的语境描述，就是“屌丝逆袭”本尊。然而值得注意的是，我专门去追了原著小说方才得知，这个所谓的叫做陈六子的“屌丝”，是事实存在的真人，这部小说也是真人真事的改编。
我之所以对这部剧痴迷，是因为在我看来，这部剧完全可以堪称现代管理实操的“教科书”。陈六子之所以能够从山东的某个贫瘠村落的最底层，一跃成为能让全国经济中心的大上海都震上三震的顶级工业家，无不依托于其敏锐的商业嗅觉、周密的运营设计和精准的管理逻辑。而这些逻辑，别说在民国时期了，就是在当下的企业管理形式下，都是极为值得推崇和学习的。
今天，咱们单单针对其在人力资源管理逻辑中的“员工关系”管理这个模块，来学一点凤毛麟角吧！
都说陈六子管人，有几把刷子。那么这几把刷子是什么？咱们从员工关系管理角度，结合案例来分析一下。
第一、杀伐决断，善恶分明
打造制度权威性
15岁的陈六子，果断说服干爹开除了染坊里唯一一个懂技术的师傅，原因是师傅道德不佳。30多岁的陈六子，因为看见有员工主动在雨夜维修漏电的电线，一开口奖励给了这个员工一年的工资；同时开除了那个有着“市长亲戚”背景的不负责的电工。面对股东家族的亲戚成员吕登彪，因为其有收回扣等小毛病，在多次要求董事长把他开除未果的情况下，果断用了“停职留薪”的方式，让他离开了办公场所，不再扩大不公平的影响。
在陈六子的管理中，这样的案例比比皆是。对于一个职业经理人来说，陈六子在人力资源管理的核心上，掌握了“制度权威性”这个原则。
制度权威性不强，是很多员工关系处理不好的企业中的通病。这类企业一般制度流程一个也不少，但是缺乏执行力度。而这种制度权威性的“破坏者”，往往是决策层本人。我见过很多严格要求考勤的公司里，高管们往来公司都像在逛商场；我也见过很多口头上讲流程重签批的企业，老板动不动就跨级别指挥……
而反观陈六子，因为员工违规操作硫酸差点酿成重大安全事故，下意识的打了员工之后；要求财务支付给了被打员工两个月的工资。当财务笑着说这是“打一巴掌给个甜枣”的时候，陈六子却义正言辞的说：“不对！我打他是因为他错了，我给他钱是因为我错了，不是一回事儿。”这句话是什么意思？那要结合上下文来分析了。
先声明一下，故事背景是在解放前，那时候工人在工厂里受体罚是约定俗成的一种惩罚方式，咱们先别从“人权”上死较真了。
陈六子是看到吕登彪在工厂里打人之后，当下就立下了规矩，在自己的企业中，不能出现在厂子里乱打人的情况。
因此说，“我打他是因为他错了”这句话，说的是工人违规处理危险品，需要受到应有惩罚。
而“我给他钱是因为我错了”这句话，说的是陈六子自己，犯了在厂子里乱打人的错误，当然也应该受到惩罚这件事。
所以说，陈六子深知，制度权威性这件事，必须从决策层抓起，不能带头破坏规矩。只有上下一线，才能让制度在企业中“坚不可摧”。而员工所要的“公平公正”，也才能真正有所保障。
第二、识人断木，因势利导
建立内部流通机制，挖掘员工潜能
前文提到过两次的吕登彪此人，为人贪婪、懒惰、粗鲁而自私。因为是董事长的小舅子，陈六子在早期不得不“骂着用”。然而最终为了保证制度公平性，陈六子毅然决定让他离开工厂，以“停职留薪”的方式把他挂了起来。但是因为吕登彪这个人本性非大恶之人，忠诚度较高，同时有着“死皮赖脸”的折腾能力和“油嘴滑舌”的江湖气，最终被陈六子分派了类似商业间谍、职业“商闹”等的所谓“下三路”职能，反倒做得风生水起游刃有余，为陈六子的几次商战成功，立下了汗马功劳。
青岛孙明祖同陈六子的第一战，功臣是一个叫做王长庚的技术工人，技术娴熟为人忠厚。陈六子用他来“将计就计”，让青岛栈桥牌染色布差点从此消失。
陈六子在调研天津开埠染厂时，一眼就看中了两个职业经理人，而且也看出了天津开埠的平台不适合这两个人的发展，动了动小心思，就把两员大将收入囊中。
这些案例都说明了什么？说明了在组织中，人人都有才能，看你怎么使用和挖掘。
而我们大部分的管理者，总是被“首因效应”影响，对某些存在小问题的员工，带着“有色眼镜”看待。我们都忘记了一个物理原理叫做“力的作用是相互的”。当你看不上某个员工的时候，他们是会有感受的。而一旦这种感受让员工形成了“客观印象”，我们的管理者就只能得到一个结果。那就是被“歧视”的员工反而更加消极怠工，并洋洋自得——我就喜欢看你看不惯我又干不掉我的样子！
长此以往，恶性循环，周而往复。
真正的员工关系管理专家，更喜欢用陈六子这种方法。加强人力资源管理的流动性，内部异动环节的加入和员工职业生涯规划的设计，都指向尽力挖掘提升员工潜能的方向。真正做到“合适的坑种合适的萝卜”。让员工在企业中能感到自由和进步，最终达成员工和企业的双赢。
第三、运筹帷幄，有备无患
内部危机预警体制搭建
陈六子在15岁开除自己师傅之前，早就把师傅的核心技能学得滚瓜烂熟。保证了师傅离职之后染布店产品的成色不受任何影响。
陈六子在去济南开厂之前，早一年给定居在青岛的全体员工发了相当于2年工资的巨额的年终奖，保证了员工全体从青岛撇家舍业跟他到济南创业，开厂之后的人力资源迅速补给到位。
这是陈六子在员工关系管理中的“危机预警体系”搭建的思路。
有人不服，说员工关系管理，狭义上不就是危机预警的合规管理吗？大部分企业做员工关系管理的第一要务是“劳动关系合规管理”啊！
唉！要不说我们的人力资源从业者总是关注“狭义”呢。劳动关系的合规管理，在我看来，都不能称之为员工关系管理体系的组成部分。它是基础中的基础，是不可或缺的最单一的东西。而真正的员工关系“风险预警体系”，我们需要考虑的不只是入离职的法律控制问题，我们需要更多的考虑市场，考虑人性，考虑从属感，考虑革新和“转头”中需要调动的队伍行进频率……
第四、德行兼备，内悯外宣
注重文化建设和雇主品牌推广
陈六子因为战乱离开青岛，到济南重新创业的时候，有能力的技术工人一个也没带，只带了两个因工伤残疾的断臂人。济南新厂建得富丽堂皇，两个残废一左一右站岗放哨。已经卸任的董事长皱着眉问陈六子：“这新厂都算济南一景了，你放两个缺胳膊少腿的，不煞风景吗？”陈六子说：“这你就不懂了，工人天天经过大门上下班，看见两个残废心里就会暖，这种人放在别的厂里就开除了，在我们厂里还养着，工人就觉得这个厂子有人味。来往的客商看见也会觉得奇怪，总想问问是怎么回事，问清楚了个个竖大拇指，这样一来大华不就出名了吗？”
看见了吗？这是天然的企业文化意识和品牌意识啊！
不但有善心，而且有善举，不但有善举，而且懂宣传，不但懂宣传，还会一石二鸟……
现代企业员工关系管理中，总是纠结在企业文化管理的实施上。知道文化重要，但不知道文化是什么，也不知道怎么推广和实施，是大部分人力资源管理者的痛。连企业文化都摸不准，就更别提雇主品牌搭建了，甚至连雇主品牌是什么，也有很多人分不清楚。
在我看来，这两个方向的体系搭建，实施方式无非五类：一制度，二流程，三案例，四活动，五公告。制度流程的搭建实施就是文化的体现，这个企业主张什么限制什么，都在前两个要义中。案例就是一事一议，根据对不同事实的同类处理，来用回归统计法看出企业文化的选择方向，陈六子的残废站岗事件，就是这种案例文化推广形式。活动就是员工公开或私下的活动沟通、培训等行为，立体体现文化和雇主品牌，是从活动选择和密度等方向体现的。最后的是公告：视觉也好，案例分析公示也罢，都是文化推广到人的“最后一公里”。陈六子的这种直接把人放在门口的方式，也是文化公示的一种。
陈六子在有一次核算成本的时候算过一笔账：“咱们都是干印染的，这笔账很清楚，加坯布和人工，一尺的成本在一毛四。当然，咱们厂工人干劲儿大，干得快还不出次品，成本也得在一毛二。所以要卖这个价，咱们可以不赔不赚，他们就得赔两分。”
看看，他多懂啊。企业文化不虚无，这是直接能换来利润的！
第五、下得厨房，上得厅堂
基层体验和战略高度并行
创业初始陈六子和工人吃住在一起，食堂做什么他就吃什么，伙房多给他一块肉他都骂人，这让他在工人中的威信极大，也让他更深入的了解工人的家庭、生活情况。所以吕登彪作为直接上级都指使不动的员工，他却一发话就动。这不是权力的优势，这是领导魅力。所以他敢让低工资的王长庚去财大气粗的孙明祖厂里“下套”，而一点儿也不担心孙明祖会使用高薪挖角儿的手段“策反”王长庚。
就在董事长都以为陈六子跟工人吃住在一起是因为“天生叫花子”命的时候，陈六子忽然让财务给董事长和二太太定下了半年的五星级酒店，目的是为了让董事长去“截留”来自东北的大客户。
是对自己小气对外人大方吗？不是！这是既能入地又能上天的绝世能力啊！低可以低到最底层，深入了解员工需求，自下而上整改流程，同时能规避食堂等采购类职能部门吃拿卡要之风。高能站在长远的眼光里看待市场成本利润率，用高投入获取高回报。
很多人的员工关系管理，要么陷入不能落地的悬空状态——天天含口号从来看不见实际行动，总说打造员工“幸福感”却连员工申请个微波炉都要拖上好几个月；
要么就缺乏战略眼光——为了搞活动而搞活动，员工拓展搞了不少，除了让员工第二天醉的上不了班造成大量请假，同时花费了大量活动成本之外，没有起到任何积极作用。
其实，真正想要把员工关系管理好，其要义必然要在战略高度之下，落地执行细则。把员工关系管理当做一项正式的工作来考虑，对员工的需求要向对领导的要求一样——迅速反应、及时反馈。只有这样，才能真正意义上完成对员工关系管理体系的建设。
结尾再次安利一下这部剧，所有管理职能的朋友都该看。真是一部神剧，百看不厌。
你们看过吗？有什么更多的理解，也可以给我留言呢！
The end
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老孙-大师兄来了
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