丰田员工激励模式（丰田员工是这样工作的）

丰田员工激励模式（丰田员工是这样工作的）事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。合理采用员工建议可产生巨大经济效应学习TPS（丰田生产方式），我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直是小巫。

​以人为鉴，可以明得失。

今天我们要分享的这“人”，是我们熟知的丰田汽车公司的员工。丰田公司可谓是精益生产的代表。今天我们不谈大的精益管理概念，我们只看看丰田员工的“特殊”的工作方式。从他们的一言一行，对比我们自己的工作方式，看下你会有什么样的启发和思考。

整理by老黑

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合理采用员工建议可产生巨大经济效应

学习TPS（丰田生产方式），我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。

有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直是小巫。

任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

据统计 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件 平均每人47件 员工参加率为95% 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见 合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励 在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。

“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”

“如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦，工作是一件让人难以忍受的事情，那么你就要去思考怎样才能让自己轻松起来了。”

这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说 丰田的管理人员解释说 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调 大家想了很多办法 尽管如此 工作还是单调得令人生厌 让人觉得很累。在这种情况下 员工们很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

晚年的大野耐一 曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉 工作一成不变 只是听命行事 不知道为何而忙 丰田做的事很简单 就是真正给员工思考的空间 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司 如果不妥善运用他们的智慧 才是浪费。”

在丰田车间 我们看到了很多日本80后男孩 把长头发夹在帽子里 快乐地工作 事实上 丰田的员工待遇 并不比同类的其它日本公司高 但丰田员工的忠诚度与贡献 却是很多同类公司无法比拟的。

丰田“改善”之所以上升到魂，就在于此，丰田改善有重要的三句话:

◇ “多提方案比提出好的方案更有价值”。

◇ “不允许对员工的提案 用评论家的口气提出质疑”。

◇ “没有代替方案就别轻言反对”。

有员工智慧的发挥，才有真正的企业竞争力

丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“咯吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。

丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”! 还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化? 丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

与此同时，丰田也强调培训员工解决问题的能力，著名的“大野圆圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单，就是在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么 以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。

如果员工对生产过程进行了深入的观察，并看到了其中的浪费 就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物（亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实）的开始。通过培训，会使员工意识到仅凭对生产过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费，为了真正了解生产系统中的问题，必须进行更加深入的观察。