如何看待书店的转型升级（大众书局总经理缪炳文系列访谈之一）

如何看待书店的转型升级（大众书局总经理缪炳文系列访谈之一）缪炳文：现在大家更讲究环境，非图书业态的加入就显得卖场比较凌乱。这种非图书业态，目前更多的是精减，战略上化零为整，发展更多的战略性合作伙伴，以利于优化书店的环境。百道：您现在认为最适合书店环境的业态是什么呢？缪炳文：大的转型还谈不上，只能说是升级转型，包括环境的升级、服务升级、功能升级、会员的升级等方面，图书选品上也都做了些工作。以前做书店，在（店面）设计上投入比较小，但现在读者更关注环境，更关注体验感，所以布局装修这方面我们比以前做了更多的投入。以前我们跟新华书店进行竞争，现在更多的是跟网络阅读进行竞争，必须要在环境上做更多的投入。我们更重视会员。好的店，比如南京书城这样的店，我们一般的目标要求会员销售达到70%，通过各种活动与服务留住这些忠诚顾客，不能有懈怠。如果要讲转型，可能有一点思路上的变化，以前由于我们把竞争对手放在国有书店身上，我提出过做文化百货的概念。文化百货有很多业态，百货

【百道编按】大众书局总经理缪炳文是较早关注文化百货概念的书店经理人之一。大众书局曾经增加了很多战略性非书业务。但今年大众书局在这些非书业务上进行了精减，寻找更适合与书共存的业态。同时在引流和经营会员上下了更多的功夫。此外，大众书局今年展开了二十多个主题营销，在引导店员懂书方面，也有一些独到的做法。百道网对大众书局总经理缪炳文的专访将分三次发布，敬请关注。

大众书局总经理 缪炳文

大众书局店堂设计

百道：大众书局有14个门店，今年在转型经营上做了哪些调整？哪些效果比较好？

缪炳文：大的转型还谈不上，只能说是升级转型，包括环境的升级、服务升级、功能升级、会员的升级等方面，图书选品上也都做了些工作。以前做书店，在（店面）设计上投入比较小，但现在读者更关注环境，更关注体验感，所以布局装修这方面我们比以前做了更多的投入。以前我们跟新华书店进行竞争，现在更多的是跟网络阅读进行竞争，必须要在环境上做更多的投入。

我们更重视会员。好的店，比如南京书城这样的店，我们一般的目标要求会员销售达到70%，通过各种活动与服务留住这些忠诚顾客，不能有懈怠。

如果要讲转型，可能有一点思路上的变化，以前由于我们把竞争对手放在国有书店身上，我提出过做文化百货的概念。文化百货有很多业态，百货的内容非常非常多，必然对书店的环境造成影响，我们当时增加战略性非书业务，比方有小型电影院、小型图书馆、文化学习的各类产品，数码产品等，内容太多了。短期内会带来收益，但也给书店的环境带来了破坏。

百道：您现在认为最适合书店环境的业态是什么呢？

缪炳文：现在大家更讲究环境，非图书业态的加入就显得卖场比较凌乱。这种非图书业态，目前更多的是精减，战略上化零为整，发展更多的战略性合作伙伴，以利于优化书店的环境。

现在每一家书店，我们都增加咖啡吧和简餐，虽然目前还没全部做到，但几乎所有书店都配了咖啡吧，其中四个店做成了文化餐厅。过去做咖啡吧，更多的是对书店的一种补充，而现在，咖啡吧不应该是一种补充，而是盈利增长点，是未来一个很重要的方向，以后大家讲书店无处不在，一是习惯在发生变化，一是环境在发生变化，我们现在做的这种创意餐厅，是希望将来变成两种类型，一种是书店里有文化餐厅，另一种是餐厅里有书店，完全有机的融合。这方面，我们做了更多的探索。

店外，我们希望给读者量身定做，不光是卖书，而是整合资源。所以，我们正在做创意书店的概念。

百道：创意书店整合资源的概念具体而言是怎么做的？

缪炳文：我们正在做第三方支付，也是我们借助于书店这个平台，推出的一个跟金融和科技相关联的服务，实际上做了一定的外延。同时正在筹建一个文化创意产品的连锁公司，计划在年内推出自己的产品，以自有品牌为主。

我们有两个优势，除了门店的优势外，我们的会员量比较大，会员忠诚度也比较高（我们的会员是收费会员）。其次，我们做了第三方支付，做了外延之后，延伸出新的准会员，他是我的第三方支付客户，但不是我的会员。掌握了大量的持卡人，这样会成为我们文化创意连锁产品的消费通道，也是我们客户的来源。

百道：第三方支付模式在书店外如何运行，大众书局目前掌握的资源能够支持这项服务的展开吗？

缪炳文：使用我们读书卡的会员或客户，不仅仅可以消费我书店的所有产品，还可以消费除书店以外联盟商的产品，比如你有一个理发店，有一餐厅，他也可到你店里消费，使我的卡消费，你就应该给我佣金，因我给你导流量，带来客户。以前这种事情，政府是不管的，现在考虑到金融稳定，所以央行要求必须办理第三方支持的许可证，而我们当时比较早从事这项业务，早就申请了这个资质。

我们的第三方支付可以联动的资源比较多，目前有1000家左右的联盟商户，全部在江苏省内，这就是我的资源，这种资源会变成会员的增值服务，不仅可以在我的店里享受一些福利，还可以到别的店里享受一些促销，一些特殊的产品和服务。我给他们导流，就应该给我提供一些服务嘛。

大众书局所有的门店里都可以无线上网，及其他一些长期免费或优惠的服务，针对会员的服务就很多了，原来三项五项，现在十几项，所有的会员都有自己的特价时间和特价商品，当然这些都是优秀作品，不是过期的东西，这样就能抓住自己的会员。这些联盟客户也给我带来客户，这是相互的。它实际上是一种获得客户的新渠道。

明年计划发展到2000到3000家，而且，这种互动会逐步延伸到网上，因为网络无处不在，我们也正在和网络上进行一些置换。

百道：南京的书店业是比较发达的，在强手如林的竞争对手中，大众书局的优势是什么？

缪炳文：我觉得我们谈不上什么竞争优势。但是我们可以去找自己的特点。首先我们在机制上有优势，在用人机制，分配机制这些方面相对简单，用人随时会根据需要定岗，或者调整，这是我们的一个特点。

第二，一开始我们比较注重会员，我们的会员质量和数量，会员的忠诚度应该是优于很多书店的，这也是我们的一个优势。

在结算上，虽然出版社对民营还有那么一点点顾虑。但问题也不大，在结算时间上，我们会更灵活一些，快捷一些。

我们的工作效率，虽然也讲流程，讲制度，但有时会跨越这些流程制度。产品出来后，别人可能需要两天，我们可能一天就面市了。从工作效率上，我们可能会有自己的特点。

人才流动上可能也是我们的一个特点。人才流动是坏事也是好事，是好事也是坏事，看情况。国有企业，人才流动相对来说比较小，人员稳定是优势，但人员流动带来的新思想新思路可能会有一些差异。我们的员工相对来说，很投入，很敬业。

百道：您前面提到这种升级转型，也包括对选品上的重视，作为旗舰店的南京书城尤其如此。你们是怎样重视这项工作的？

缪炳文：刚开始做书的时候，我们做了市场调研，顾客选择书店最重要的因素是这家书店的品种丰富，这是十几年前的一个调研结果。那时就要有更多的产品给读者去选择。但今天的读者阅读渠道越来越多，资讯也越来越多，已不需要更多的产品，图书产品已进入过剩时代，第一要解决的问题是要减少品种，原来是15万个品种，现在基本上要做到减少一半，所有的门店，总品种不能超过3年前的60%，品种数大幅度压缩，所有重复的和相类似的品种严格压缩。

举个例子，文学名著原来有几十上百个版本，现在要杜绝这个现象，因为读者不需要那么多，读者就会选择例如人民文学的版本，或者价格装帧等方面有独特之处的。品种大幅度的降低，以减少顾客挑选的时间，把重点优秀的品种凸显出来。

第二，公司专门成立选书委员会。以前选书基本上是采购说了算，现在的选书委员会，增加了物流、营销、门店等部门，都必须参与选书。我很欣赏有一家书店提过的一句话：一个书店能不能做得好，完全取决于经营者对读者是不是有诚意。我觉得这个诚意，对出版，也对发行，可是，我觉得无论是出版，还是发行环节，这种诚意还是不够的，出版也是很随机的，粗制滥造、跟风、抄袭的书太多，发行环节也有人情的因素。比如，“多发一点货”这种风气，我们必须要改变了，所以要成立这么一个选书委员会，以保证品种在降低的情况下，还不能丢掉最优秀的品种。

另外还增加一个商情分析师，因为在选书过程中，有可能会漏掉一些好书，怎么样保证好的东西不会丢掉，怎么样去跟踪所有被选出来的产品，怎么去抓住同行以及权威媒体新书好书资讯，因此，在经营部门设这样一个岗位去跟踪，最后把重点书凸显出来。