科大讯飞金融人工智能（科大讯飞易听说执行总裁刘舒）
科大讯飞金融人工智能（科大讯飞易听说执行总裁刘舒）我工作的前五六年，都是在研究怎么去设计一个好的产品。但是如何完整地打磨、运营一个产品，让一个产品真正具有商业化的能力，是我从他们那个创业项目看到的。当然，他们后来的产品也运作得非常成功，短短一年多时间，被一个上市公司以十几亿的价格收购了。所以正是这个项目在商业上的成功，使我对产品经理这个角色进行了一些反思和解构。直到2013年，我以前在微软的两个同事，离职之后出去创业，做了一个游戏在Google Market收入排第一。他们回国之后，刚好碰上我在做应用商店，所以就进行了一些合作；合作过后，我才第一次意识到：如果自己要去创业，或者说作为一个更高层次的产品经理去打磨一个产品，那么商业化的能力是非常重要的。我之前在微软、腾讯、阿里、YY工作过，从一开始最基础的产品测试，到后来做产品经理，最后负责产品、运营、商务。现在是科大讯飞易听说执行总裁。实际上，很久以前我就一直在想一个问题：我做的这个产品，
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5月8日，在人人都是产品经理和腾讯大讲堂共同举办的2016中国产品经理大会上，科大讯飞易听说执行总裁刘舒重新定义了互联网 时代下的产品经理：商业化能力、产品能力、运营能力，是产品经理能力模型的三要素。简而言之，做任何事之前首先要回归到商业逻辑本身，结合实际使用的场景，实现盘活产品的目的。
嘉宾介绍（刘舒，科大讯飞易听说执行总裁）
大家好，我是刘舒。
我之前在微软、腾讯、阿里、YY工作过，从一开始最基础的产品测试，到后来做产品经理，最后负责产品、运营、商务。现在是科大讯飞易听说执行总裁。
实际上，很久以前我就一直在想一个问题：我做的这个产品，如果离开了这个大平台（阿里、腾讯），怎么办？
以前在腾讯，做一个小小的相册产品，不需要怎么推广就可以获取100万用户；而对于创业公司来说，百万用户实际上是可望不可即的。所以我一直在思考一个问题：作为产品经理，究竟是什么决定了一个产品做强做大？
一个游戏给我的思考
直到2013年，我以前在微软的两个同事，离职之后出去创业，做了一个游戏在Google Market收入排第一。他们回国之后，刚好碰上我在做应用商店，所以就进行了一些合作；合作过后，我才第一次意识到：如果自己要去创业，或者说作为一个更高层次的产品经理去打磨一个产品，那么商业化的能力是非常重要的。
我工作的前五六年，都是在研究怎么去设计一个好的产品。但是如何完整地打磨、运营一个产品，让一个产品真正具有商业化的能力，是我从他们那个创业项目看到的。当然，他们后来的产品也运作得非常成功，短短一年多时间，被一个上市公司以十几亿的价格收购了。所以正是这个项目在商业上的成功，使我对产品经理这个角色进行了一些反思和解构。
现在我从事的是互联网在线教育。从一个纯互联网的行业，走到互联网 的行业，我认为对我来说是一种必然。我现在跳出产品经理，以一个项目负责人的身份，重新反思产品经理这个角色，我今天要讲的就是：一个好的产品经理，或者说你想去创业，在互联网 时代，应该具有什么样的能力模型。
我认为产品经理能力模型有三个要素：商业化能力、产品能力、运营能力。先说最重要的是商业化能力。
在座的很多都是四五年的产品经理，所以对于一些交互细节，用户体验，我在这里就不详细展开，我相信比我优秀的人也大有人在。我今天主要是结合自己的工作经历，来讲我认为非常重要的商业化能力。
1. 商业化能力：逆转思维，回归商业本质
互联网产品的目标
传统的互联网产品经理做产品的思维方式一般是这样子的：做一个有趣（有用）的功能，获取大量的用户；通过运营手段留存用户，提高用户活跃度；在这的基础上进行商业化变现（广告、游戏、电商）。而在互联网 时代，实际上应该反过来：你首先应该想的，应该是商业模式能否走通！
我们来解释为什么是这样子的。
先来看看一个公司的价值：
- 上市公司：公司价值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利润(PROFIT)
- 非上市公司：公司价值(VALUE) ∝ 现金流折现(DCF)
如果大家炒股的话，应该对市盈率是很清楚的。这个PE值是一个系数，跟整个行业的很多因素相关。这里要说明的是：利润和公司价值是成正比的，这是上市公司价值的本质——实际上说的就是盈利能力的体现。
对于创业公司（非上市公司）来说，公司的估值本质上就是未来盈利能力的体现。但实际上我们会发现一个问题：在互联网行业，很少有人去讨论收入，包括我自己。大家都是在谈用户体验、用户量、活跃度等等。这里面的原因是因为：一个产品的活跃度几乎是跟收入成正比的。我们以腾讯为例，从财报可以看出，每个活跃用户给腾讯贡献的收入是7元，净利是2元。因此，互联网公司的市值实际上也是和活跃用户数成正比。这就是互联网公司估值的逻辑。
在以往的互联网公司，这点确实是显而易见的。但在如今的互联网环境下，这个模型模型面临一定的问题，因为我们正处于一个互联网泡沫的环境下。
为什么我们处于互联网的泡沫：
我们都知道一个简单的公式，利润 (DCF) ∝ （收入 — 成本），一个公司的利润等于（正比于）收入减成本。要解释互联网泡沫，其实从这个公式就能看到。
我们先来看看用户获取成本。在2012年，移动互联网正处于疯狂增长期，也就是我们说的红利期；那时候我在联想做应用商店，我们是求着开发者来应用商店上传App（这种情况现在想都不可想象），所以那时候的CPA成本是0；到2014年的时候，CPA大概是1.5-2元；而在去年的时候，每个用户的CPA是5-10元。
再来看用户活跃成本。在12年的时候，一个app只需要做到满足功能使用即可留存用户。比如墨迹天气，有功能用，基本上用户就会留存下来。而在2013-2014，一个类别都有很多款竞品了，留存拼的是用户体验，美观等。到了2015年，大家都知道了，留存用户靠的是红包，用户得靠补贴才会留下来。
最后看收入能力。实际上最早享受用户红利的，当然是BAT。他们在红利期获取了大量的用户，用户的收入场景也自然被BAT把控在手里；所以如今再去做一个收入场景的话，会非常的难，因为用户的大部分需求都已经被满足了。我们以游戏举例（游戏是商业化最明显的）：在2012年，每个小分类只有一款游戏；在2013年的时候，每个小分类有5-10款游戏；在2015年的时候，每周上线5款精品游戏。由此可以看出，实际上现在的创业公司要去抢收入场景，已经是非常难了。
综合来看，我们发现，90%的创业公司的利润（收入-成本）是负数的，而且是持续负数的。
因此，在现在这个互联网泡沫的环境下，如果我们还用那一套模型，就会出现这样一种情况：当我们一腔热血的去满足用户需求，去冲用户量，我们最终会发现，原来我们做的一直都是一个亏损的不可持续的业务。那最终的结果当然就会走向倒闭。
互联网 时代的商业模式应该如何思考：
很多人都知道：未来有一个大的趋势；一些大的传统行业，农业、教育、医疗，他们正在面临互联网改造的趋势。这些传统行业本质上的商业逻辑是很清楚的，因为商业逻辑已经得到验证，并且验证很多年了；否则这些传统行业也不可能走那么久。那么作为一个互联网人才，当我们做互联网 业务的时候，我们需要做的是将现有的商业逻辑理清楚，然后思考如何将互联网的思维、用户体验、用户运营的经验用在互联网 的行业。
以K12为例：
我们纯互联网人见得最多的商业模式就是游戏、电商、广告，而K12的商业逻辑有哪些？
- 对于区域级的，像比如市一级的，商业模式就有项目模式、SAAS模式、运维服务器等；
- 对于校园级的产品，商业模式有软件 硬件，课件内容等；
- 对于个人级的产品，则有教材教辅、学生账号、练习内容等。
- 详细的就不展开了。
综上，就是今天讲的第一部分：在互联网 时代，做产品不能单纯考虑用户量和活跃度，而应该把商业逻辑作为思考的第一位，这是一切的起始。
2. 产品能力：选准场景，打磨合适的产品形态
第一：场景化分析
很多互联网产品经理，都对全场景分析很熟悉，这是互联网产品经理的第一课。比如以英语学习作为例子：
我们可以从频次、标准化、付费转化率、客单价、牵引力、壁垒等各个维度去分析。一般的互联网公司想的都是：从高频的场景切入，然后从付费转化率比较高、或者从客单价高的场景进行收割。但在互联网 时代，这种路径不是唯一的。
以我们公司为例，我们一开始做的事情是考试服务。大家可能不知道，广州、深圳、江苏、温州、沈阳、青岛、重庆等几十地市中考英语是要考口语考试的。而口语考试不像笔试，人工阅卷难度非常大，要听几万份录音。所以科大讯飞基于自己的人工智能技术，做了智能阅卷这项服务，目前科大讯飞的智能评测技术是考试院唯一认证的智能评测技术，已经运用于全国十几个城市，累计服务超过1000万人。虽然做得还不错，但我们也会发现，阅卷的频率实在太低了，这项服务的ROI很低。所以我们后来又切入到备考场景。就是每个学生在考试前，需要买一些习题来练习，通过练习来提高自己的听说能力。备考这个场景的付费转化率很高，因为是刚需，每个人都有需求提高成绩，但这个服务的频次依然不是很高，很多人也是考前练习一下即可。因此我们后面又切入到作业场景。让学生在平时的学习当中，老师和家长都能使用上。这就加强了整个产品的使用频次。
因此，虽然我们做这个产品是从一个很低频的角度去切入的，但如果没有了前面考试服务，我们后续也不可能顺利推进。
第二：产品形态
作为典型的互联网从业者，我们都讲究产品越轻越好；尤其是进入到移动互联网时代，我们都希望万物互联。基于这样的想法，我们一开始想像我们的产品形态是这样的：每个学生做完题，然后连接到我们的云平台进行评分，这样我们的产品就能尽可能轻。
然而现实的情况是：校园网的带宽受限非常严重，网络质量非常差，如果我们按照这种方式去做的话，就会出现一个问题：到最后所有的学生都连不了网。因此，我们后来想的解决方案是，将一些服务部署在本地。当然，这些说出来的时候很容易理解，但当我们去规划的时候，如果不注意，很容易犯之前问题。
其次，移动互联网时代，很多人觉得只要做好移动端，其他场景都可以覆盖。但我们发现实际情况是这样：学生一周只回家一次，而且学生的手机在学校使用非常受限。所以我们后来的产品形态就变成了手机 电脑的方式相结合。而且是以PC为主，移动端为辅。
以上例子是为了说明：互联网和传统的结合，要充分利用互联网的优势，但也要避免互联网思维带来的误区。要注重场景分析和用户体验，也要结合实际去做一些正确的产品形态。
3. 运营能力：行业融合，盘活产品
如果说产品经理很难定义的话，那运营就更难定义。
我以前在YY负责的就是运营和市场商务方面的工作，实际上运营就是把产品盘活。盘活说的是两个方面：一个方面是有人来用，这是偏销售和市场的工作；另一个方面是有人持续的用。
怎么样让更多人来用：
传统互联网的做法是：应用商店、应用换量、SEO/SEM、设备预装、EDM/SMS、媒体投放等。
而互联网 的做法可以是：政府项目投标、线下活动引导、代理销售模式、实体体验店转化等。
当我们做互联网 行业时，我们需要结合传统行业的特色去做一些推广。比如教育，付费者是家长，使用者是学生，决策者是老师。如果用传统的推广方式，那肯定是会失效的。
怎样让人持续的用：
在互联网 时代，如果要去搭一个平台，什么B2C、O2O那些，显然是不太现实的。打造平台的成本是不可接受的，而且这些平台的格局已经是确定了，各种场景都基本是巨头占据了。除非又有一个新的变革出现，可能会有一波红利。否则，在当今的背景下，我们不大可能通过平台做成一个产品。
每天送红包给补贴，是盘活用户的一种模式，但这种模式的代价会越来越高，而且是不可持续的。因此，在现在的背景下，运营的重点就变成了经营内容。比如YY就是不断的优化主播内容，抢占主播资源，比如映客直播，也是把重心放在内容上，包括最近很火的papi酱。
还是以教育为例。我们可以将教育分为三个环节，教学环节、备考环节、作业练习环节。如果我们往内容运营的方向去思考，我们可以在每个环节思考有哪些内容可以优化。
比如在教学环节：我们是否有一些特色课程？是否有一些学生认可的老师（主播）？有没有高质量的微课？像可汗学院，之前是没有平台，但他们的有高质量的内容，所以也能吸引一部分受众。
其次，在备考环节，是否贴近中高考的题目？是否有仿真的评测？是否有权威的资讯？
再次，在作业练习阶段，内容足够多吗？足够新颖吗？是否能标签化进行推送？能否全程跟踪学习进度？对于老师能否提高批改效率？
其他行业比如农业和医疗，也是一样的可以按照这个逻辑去分解和思考。
总而言之，当互联网与传统行业相结合的时候，单纯靠传统的广告、搜索优化那些方式不大可行，运营成败的关键更多在于能否打造一些独一无二的内容。
综上，今天讲的大概就是这三个内容。但是最重要的是：无论是做产品经理还是自己创业，做任何事之前，首先要想清楚这件事的商业逻辑，要回归到商业逻辑本身。
虽然我刚入职的时候，也是跟大家一样，只管做用户，只管需求，用户体验，我们甚至跟大家一样引以为傲。这种思路在红利期的时候，确实管用；但当红利一退去的时候，如果还抱着这样一个思路，那我们创业十之八九会失败，无论你多努力，将产品做得多么牛逼。
第二点，怎么在传统行业之间，做一个产品的融合。我们追求的并不是一个极致的互联网产品，而是应该跟实际的使用场景相结合。
第三点，就是我们如何去盘活我们的产品，不光是要用到传统的互联网运营手段，还要和其本身的商业逻辑相结合，以内容运营作为现在的重点。
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