作为职业经理人应具备哪些能力？懂得呼吸是职业经理人的基本修养

作为职业经理人应具备哪些能力？懂得呼吸是职业经理人的基本修养另一方面，当有一个重大的机会需要我们去把握时，需要我们具备前瞻和预测的能力，机会不会像天上掉馅饼一样等着着我们去接，我们要提前看到机会，在机会到来之前就做好准备工作。因此正面机会，需要提前预测和把握。我们一方面要谨慎，对于一切重要的工作先做好预案，把那些重要的工作做在前面，防止这些事情向糟糕的方向发展。如果总是盲目乐观，存在侥幸心理，认为这些糟糕的情况不可能发生，不做好充足的准备，那么最后一定会出现紧急而重要的事情。所以负面问题，一定要早作准备。几乎所有做管理的人都知道时间“四象限”法，但是能做到每天都坚持下来的人却少之又少。很多管理者在学习这些法则的时候就认真学一下，而实际的日常管理中却几乎不怎么用。时间“四象限”法的正确使用周期应当是以工作日为单位，每天做。早晨上班之前的第一件事就应该将工作内容按时间“四象限”划分好，这样才能有序地开展一天的工作。这一点看似简单，但实际上可能有99%的

一、呼吸的意义

呼吸这种事情还要去学么？职业经理人跟呼吸有什么关系？懂得呼吸为什么就成了职业经理人的基本素养了呢？

呼吸看似是一件简单、习以为常的事情，但是其实它是一件关乎到生死存亡的事情。因为，呼吸一刻都不能停，没有呼吸人就挂掉了。尽管如此重要，但我们真的有在乎过这个事情吗？有特意去管理过自己的呼吸吗？答案是否定的，或者说很少。因为呼吸是我们的身体随时都在进行的事情，尽管重要却总容易被人忽略。

管理的基本要素其实是跟呼吸一样的，但是同样容易被人忽略。无论是初级的还是经验丰富的管理者，大多数人都容易被各种新颖的管理理念或管理方法所吸引，反而忽视了那些基层的重要的理论。这容易导致接触五花八门管理知识的初学者最后乱了头绪，所学杂而不精；也容易导致志得意满的高级管理者马失前蹄，出现失误。

几乎所有做管理的人都知道时间“四象限”法，但是能做到每天都坚持下来的人却少之又少。很多管理者在学习这些法则的时候就认真学一下，而实际的日常管理中却几乎不怎么用。时间“四象限”法的正确使用周期应当是以工作日为单位，每天做。早晨上班之前的第一件事就应该将工作内容按时间“四象限”划分好，这样才能有序地开展一天的工作。这一点看似简单，但实际上可能有99%的管理者都做不到，这就是容易被我们忽略的“呼吸”。

假设我们能够坚持做到上述的要求——每天做，那如何做才能让时间“四象限”法发挥最大效用呢？

时间“四象限”法的目的就是尽量不出现紧急且重要的事情。要做到这一点，就要前期先把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”，在事情向“重要且紧急”演变之前就处理完毕，这样原则上讲就几乎不会出现重要且紧急的事情。

我们一方面要谨慎，对于一切重要的工作先做好预案，把那些重要的工作做在前面，防止这些事情向糟糕的方向发展。如果总是盲目乐观，存在侥幸心理，认为这些糟糕的情况不可能发生，不做好充足的准备，那么最后一定会出现紧急而重要的事情。所以负面问题，一定要早作准备。

另一方面，当有一个重大的机会需要我们去把握时，需要我们具备前瞻和预测的能力，机会不会像天上掉馅饼一样等着着我们去接，我们要提前看到机会，在机会到来之前就做好准备工作。因此正面机会，需要提前预测和把握。

对于紧急而不重要的事情，最好交给有能力的下属去做，一方面能保证紧急的事情能够得到妥善处理，另一方面，也可以锻炼他们的能力。而对于那些既不重要也不紧急的事情，我们要尽量都交给普通的下属去做，以便让自己腾出时间来处理重要的事情。

有些管理者因为基层出身，习惯性地将自己的精力放在一些基础性的工作上面，这是舍本逐末的行为。管理者跟员工是不一样的，他应当节约自己的精力放在最重要的事情上，做到有所为有所不为。

（二）协同时间管理

我们在完成工作任务的时间，通常不是只靠自己一个人“单打独斗”，会涉及到跟其他组织成员在工作上的沟通协调，因为组织中很多工作任务是环环相扣的。我们除了做好自我的时间管理，在安排与他人沟通协调工作的时候，也要有一个明确的时间管理计划，这就称之为协同时间管理。要做好协同时间管理，有一个好的办法就是建立管理者日历。

管理者日历将人的工作时间分为三种。

1. 个人独立时间：在工作中，当我们全神贯注于自己的工作时，最郁闷的事情莫过于外部的各种影响干扰，容易打断工作思路，影响自己的工作进度。所以我们在工作中应当明确划分出个人的独立工作时间，在此期间尽力回避外部的沟通交接事宜，专心于自己的工作。

2. 外部沟通协调时间：即与上级或重要的外部协同的平级进行工作上的沟通协调的时间。建立预约机制，提前告知沟通协调的时间，让每一个人都可以提前做好准备，安排好自己的工作，尽量节约时间成本。

3. 检查落实的时间：作为一个管理者，对下属的工作有检查和落实的责任，因此应当留出一部分时间用以检查下属工作，确认工作有落到实处。

管理者日历是一个长期计划，通常是1—3年的周期，并以周为单位来跟进。每周有一个明确计划，什么时间用来处理什么类型的事务，这样所有的人就都知道什么时间干什么事，并且彼此之间会尽可能地不造成冲突。如果是没有计划地工作和临时去做各种决定，比如A通知B临时去协调某件事，那么视事情的紧急程度，不是B放下手中的工作去跟A协调这件事，就是A必须等着B处理完手头的事然后才能与之沟通协调，这样就会浪费彼此时间并降低工作效率。

要保证所有的工作都能按计划展开，管理者日历还需跟全年的KPI绑定，这样可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，有利于管理者对项目进度的把握和监控，对员工的工作也有促进作用。

（三）团队时间管理

当团队为某一个项目努力时，团队成员根据分工的不同，分配的任务的重要程度和完成期限也不同，为了保证项目的进度，这时就需要一个团队的时间管理计划，明确分配每个成员的任务类型及完成期限，K表管理就是针对团队时间管理的。

K表，又称为关键事项跟进表，它实际上是进度监控及成员执行力考核的工具。K表管理可以用三个关键词来概括：

1. 权重：即保证整个组织机构的主要精力放在最重要的事情上。K表是按权重来排序的，在项目内部也是按权重去细分，权重的思想贯彻在整个K表体系。

2. 取舍：在K表中，我们一般要求从权重最高的事情向权重最低的事情去检索，如果中途停顿下来，就不要向后看了，先解决手头的问题。这就是取舍，舍小取大。

3. 排难：即排除困难，解决问题。项目经理在遇到问题的时候，应当向更高级别的管理者报告并申请资源解决；普通管理者（非项目经理）则要自己尽力解决问题，排除困难，去帮助下属和团队处理那些最困难的部分。

作为优秀的一个项目经理，不能只是一昧地按K表时间推进，项目经理要做的是“煤气报警器”，而不是“定时器”，遇到问题应该及时上报并提出解决建议，以解决问题为先，然后再推进接下来的工作。排难是项目经理最核心的工作，而权重和取舍是保证对正确的重要的事情进行排难。

下图中便是K表管理的一个示例，从中可以看出，项目或团队领导者可以对组内的所有人员进行工作任务的权重分配，包括任务内容、主次程度、负责人、截止日期、衡量标准和进度跟进等。领导者能够对所有组员的工作现状进行更系统化的管理，让工作计划任务可视化、可控化。K表管理公开展现出每个人的工作进展情况，督促个人的同时，也可以相互激励和监督。

三、 向上协同

管理的基本要素中除了上对下的时间管理，还有下对上的沟通上报，所以管理中第二个重要的基本要素便是向上协同。向上协同中也蕴含了三个基本点：战略一致、单向透明和稳定规范。

（一）战略一致

一个企业的战略目标通常是非常宏伟且复杂的，所以一旦企业无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，就无法对战略达成共识，容易造成管理上的混乱和丧失目标感。为了达成企业内部各成员之间的战略一致，我们可以绘制一个战略地图。

战略地图实际上是KPI的升级版本，KPI只能衡定有形层面的资产，对于无形层面——员工的学习与成长方面是无法去衡量的。由于时代和行业的不同，对管理者的要求也不同。在过去的工业时代，以流水线的工业生产为主，KPI足以发挥作用；在现在的互联网时代，对员工的技术要求特别高，整个团队的技术能力是最重要的生产资料和管理要素，所以也加强了对无形层面——学习和成长方面的重视。战略地图作为KPI的补充，同时兼顾了有形层面和无形层面。

一个企业要想健康发展，一方面要有当期的盈利目标，另一方面也要有远期目标和核心竞争力的培育。但是一般只有最高层的领导者才会着眼于公司的长期发展和长远盈利能力，为了从上到下都达成一致，一起为共同的目标齐心协力地奋进，我们就需要战略地图将所有人的认知都统一起来。

一个公司的核心目标就是挣钱，所以战略地图中的第一个层面即为财务层面。战略地图是以财务目标为核心，然后将其分解成为具体的行为和动力，让其他层面的内容跟财务目标建立直接的关系。

为了挣更多的钱，我们需要核心竞争力，最底层的学习与成长层面便是培育企业的核心竞争力的重要基础。从静态层面讲，核心竞争力是企业内累积性的学识和长期生产经营活动中形成的独特能力。同时核心竞争力也具有动态性的特点，会随企业战略和市场的变化而不断改变。所以要想提高核心竞争力，就要以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾。

第二层的客户层面反映的是客户价值，第三层的内部营运层面表现的是企业盈利模式。

这两层实际上也是硬币的两面，它们相辅相成，互相促进。一个企业能够给客户创造价值，就说明企业的盈利模式是好的的，反之，好的盈利模式一定也会给客户带来更多价值。

从总体来看，战略地图将公司的所有层面都通过战略统一起来，其中既包括无形的层面——财务层面与学习成长层面，也包括有形层面——客户价值层面与内部营运层面。战略地图是既帮助最高管理者明确自己的战略，也帮助中下层员工与最高管理者战略一致的一个重要工具。

（二）单向透明

单向透明即指作为下属，无须看清楚上级的全部，但下属应主动让上级知道自己的全部。下属的一切工作情况应对上级保持公开透明化，这样有利于上级对部属工作的精细管理和进度把控，能防控职能风险。

单向透明有以下几个核心要点：

1. 将监管视为保护：当下属的工作情况不够公开透明的时候，哪怕做的再好再大公无私，也会引起同事或上级的误解和怀疑，因为没人知道你实际上到底在干嘛。但是主动把自己的工作呈现给大家看、让大家监督和帮助自己的人，就不会产生这样的误解。在过去有一些职业经理人因为嫌麻烦，也不愿意被监督，在财务上都没做到公开化，导致一旦出现问题就会担负起很大的责任，因为自己没有足够的“人证”。而一个成熟的职业经理人会主动要求被监管，他会把自上而下的监督视为一种保护。

2. 积极预热，做好计划：在财务上，我们应当实行预算制，即用财务数字或非财务数字来编制未来某一个时期的计划；在工作上，我们要实行多年期计划制；对于一些重要的、涉及金额比较大的事情，我们实行的是备案制，也就是对工作项目进行备案，有利于及时发现工作中存在的问题，并及时采取相应的调控措施。

3. 特殊事项的说明和存档：有的成员在某些工作上有足够的经验，而有的人则可能不具备。为了避免出现问题，凡是遇到这种情况，有经验者应主动去帮助其他人补充这类知识，进行说明，以便大家能达成更好的共识和理解。有时候某些事情即使做出了说明，但是由于时间久了也可能会忘记，所以我们要进行存档。

（三）稳定规范

作为一个职业经理人或员工，做到规范自我并不难，难的是持续性优秀的自我控制，所以我们在规范前面加了一个“稳定”，要求对工作做到长期持续性的规范。

那怎么才能做到稳定规范呢？

1. 要做到心态的稳定，保持平常心。企业的运营是一个长期持续的过程，如果一个职业经理人像很多新婚的小夫妻一样过了蜜月期就走下坡路，那么这简直就是管理上的灾难。要做到心态的稳定，首先就要把每天都当做第一天一样，不能因为熟悉习惯了就放松，也不能因为陌生害怕了就慌乱，更不能因为某些突发事件就乱了手脚；其次，要拥有一个管理者的修养，即在大的方向上一定要是正确的，要跟社会的趋势和整个时代发展趋势一致。做到这一点，即使遇到一些有小的困难挫折，都会有信心和能力去克服，因为你知道自己是在做对的事情。

2. 加强对工具的使用。当我们有工具使用的时候，对心态的依赖性就会少很多，能够让工作处于一个更加稳定的状态。比如我们用打卡机记录考勤，基于这个工具的使用，上班的时间便得以稳定。作为一个管理者，其优秀不是在于自己本身能做多么了不起的事情，而是在于他对工具的使用和管理能力，因为工具本身的规范性比人为地去做要更强。

3. 设置人为的会议机制。一个公司好比一台机器，那么会议就好比连接这台机器各部位之间的轴承。只有通过轴承连接，这台机器才能稳定持续地正常运转下去。同样地，一个公司也只有通过开会进行沟通和交流，才能更好地规范公司的内部运营。例如很多公司的周例会一般是每周的工作总结，月度会议通常是绩效评定，还有学习企业文化的全员会等等。

其实我认为，做好管理的关键，还是在于做好那些最简单细节的事情。很多职业经理人在管理实践过程中用力过猛，然后忘了“呼吸”，自己把自己给憋死了。呼吸简单吗？简单，但是呼吸也很重要。所以我们说，懂得呼吸是职业经理人的基本修养。