员工流失率合理范围，说点儿大实话吧
员工流失率合理范围，说点儿大实话吧员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就；更不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。好的公司，都有一套科学的育人体系。员工70%的成长来自工作，在工作中学习。于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。其实还有20%来自向他人学习。很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。还剩10%，只能通过培训提高。问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答：“我做了好多工作。”要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出？”这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办？问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答：“我特别努力。”要接着问：“有几个工程师？举几个关键例子？是在哪里沟通的，数据如何？”才能看到真相。跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴
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雇佣“态度”好的人，然后培养他们的“能力”——这是明智老板经营队伍的核心理念。为什么态度优先？参考“污水理论”，一瓶好酒倒入一滴污水，这瓶酒不能要了；而一瓶污水，倒入再多的酒，也还是污水。这说明坏因子的污染力远大于好因子的净化力！所以，用人先看德，而后是能力。以此为切入点，我们来聊聊企业关于“选育用留”人的一些大实话吧。
能投简历来应聘的伙伴，除了少部分家里有矿想体验生活的，大多都是有意愿把工作做好的。首先我们要具备的，就是“筛选”的能力。这点做不好，会是整个悲剧的开始，毕竟招进来了再想送走，那就难了。
德才不配位，会毁了公司；埋没了千里马，会毁了员工。培养筛选能力的起点，是面试。面试要重视、要谨慎，向面试者问出好问题，至关重要。
问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答：“我做了好多工作。”要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出？”这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办？
问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答：“我特别努力。”要接着问：“有几个工程师？举几个关键例子？是在哪里沟通的，数据如何？”才能看到真相。
跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……哪怕他是白龙马……但其实，他只是路上那根扁担。如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都是极为糟糕的。
好的公司，都有一套科学的育人体系。员工70%的成长来自工作，在工作中学习。于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。其实还有20%来自向他人学习。很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。还剩10%，只能通过培训提高。
员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就；更不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。
因此，在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，甚至是怀疑人生。我们要把热情的生手，变成激情的熟手。做员工的思想导师很有必要，不仅有助于打造能干的下属更能收服人心，巩固和强化自己的领导力。
知人善任，把合适的人放在合适的位置上，说起来容易，做起来实在是太难了。难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。
知道员工是什么样的人，才能知道把他放在什么样的位置是真正对他负责。有些控制欲特别强的老板，时时汇报，事事过问，下属做得最多的工作是请示，完全没有自主性。以控制为基调来用人，业绩必然平平，因为大家没有也没机会表现出主观能动性，而且时间长了，员工会感觉干着压抑，没有意义，走人就不足为奇了。
正确的做法应该是充分认识你的下属们，这需要花些精力，也需要些技巧，才能获得客观的评价，然后有针对性地排兵布阵，用最优的阵型迎接业务的挑战，效率最高，员工干着爽，老板也省心。
如何留人，最能反映公司和老板的格局。主要是两点：用什么方法留住你的人？又用什么方法留住你的心？
留住人，有太多方法。有的公司很简单粗暴，用比如户口指标、保密协议等等来栓住员工，这样势必留得住人，留不住心，早晚会弃你而去。高明的领导都是心理专家，善于抓住员工想要什么，金钱、地位、价值亦或是心情，剩下的就简单了，结合员工的分量，给予该员工相应程度的欲望满足，这样就能让他们死心塌地地效力，管理员工，就是管理欲望！
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