华为组织结构变革案例（组织能力究竟指什么）
华为组织结构变革案例（组织能力究竟指什么）组织，就是2个人以上组成的集体，他们按着共同认可的规则，各有分工，去完成共同的目标。组织是由目标、规则、和人组成的。但是，当电梯发生危险，他们就立刻变成一个临时的组织了：他们具有共同的目标，那就是逃生；他们也有了共同认可的规则，那就是平时大家各自学习到的电梯逃生方法。管理者必须“内功深厚”人类社会分为个人和群体，群体就是组织了——但不是一群人在一起就是组织，比如一群人乘坐电梯，他们不是组织，他们会在不同的楼层下电梯，也去不同的楼层干不同的事，他们没有统一的目标，也没有共同约定遵守的规则，这个场景下他们只是一群人。写字楼等电梯
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01 组织能力是“管理内功”
如今在职场江湖上混迹，想带上团队，做个leader ，成为“香主”“堂主”“舵主”，不会两下子真功夫是不行的。这诸般功夫中，“内功”是基础，没有内功，会再多的刀剑功夫都是枉然，管理系列武功的基础内功就是——组织能力。
管理者必须“内功深厚”
人类社会分为个人和群体，群体就是组织了——但不是一群人在一起就是组织，比如一群人乘坐电梯，他们不是组织，他们会在不同的楼层下电梯，也去不同的楼层干不同的事，他们没有统一的目标，也没有共同约定遵守的规则，这个场景下他们只是一群人。
写字楼等电梯
但是，当电梯发生危险，他们就立刻变成一个临时的组织了：他们具有共同的目标，那就是逃生；他们也有了共同认可的规则，那就是平时大家各自学习到的电梯逃生方法。
组织，就是2个人以上组成的集体，他们按着共同认可的规则，各有分工，去完成共同的目标。组织是由目标、规则、和人组成的。
被困电梯自救
02 组织能力的“道”与“术”
我们在谈“组织能力”的时候，到底在谈什么？两个维度，两句话：一是“道”的层面，从最根本上来说——我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式互动和工作。二是“术”的层面，从管理术语上讲，就是制度/流程、人、文化。
组织能力，是各大互联网公司对于团队管理者训练的基本功，也是最重要的能力。很多做业务、做技术的同学，会天然地认为组织工作是人力资源的事，或者起码是高管的工作。
实际不然！只要你的工作是由人来完成的，工作做不好一定是人的原因，即使有市场、技术、资源等等因素，究其根本都是人的因素。
组织能力到底是什么
在你的组织中，市场、运营、技术的人员有问题，或者这个市场部门、技术部门的组织有问题，才会产生相应的业务、技术问题。所以，业务的问题，归根结底就是人的问题，是组织能力和组织效率的问题。
不但你带团队要掌握组织技能，即便你不带团队，只是一名基层员工或是高专业级别员工，你也同样要掌握一定的组织技巧——因为你在组织中。即使在寺院修行的僧侣，也是在宗教的组织中。
所以，有人就有组织，组织就是江湖，你活着就逃不掉组织。聪明的做法是主动学习组织知识、技能，成为组织的主人，而不是奴隶。
企业的核心能力，最终都落到组织能力
03 战略、业务与组织的“三角关系”
公司的业务、部门业绩是河里的水，组织是河床，战略是河道。战略河道决定业务河水的方向，组织河床决定业务河水的流速与质量。
当业务水量比较大的时候，往往看不到组织河床的状态。但当业务水量减小，丑陋的组织河床就会浮现，长期不修整河床，河水就会产生漩涡、分流，出现孤岛、断流，甚至大河就会分散为沼泽地。
战略、业务与组织的“三角关系”
04 标杆企业的组织管理实践
没有组织意识，就做不好业务工作，组织绝不仅仅是人力资源部门的事。管理就是管人，管理就是管组织。公司的老大，任正非、马云、乔布斯、马斯克，包括创业型公司，都在解决三方面的问题：方向、组织、钱。
而在这里，组织能力最为长效，是创造价值的根本，往往组织是核心竞争力，因为方向可以跟随，钱可以融资，唯有组织是必须自己创造、成长，必须是自己的，必须是长在自己身上的。
华为人力资源管理纲要2.0
我们经常看到各大公司常有大的组织调整方案，比如阿里巴巴的“大中台小前台”“平台型组织”“班委会决策机制”，GE的“无边界组织”“末位淘汰机制”“271原则”，华为的“干部能上能下”“之字形成长”“压强原则”，海尔“内部创业”“赛马不相马”……这些都是组织发展（OD）系统中的一些具有各公司特色的方法，总体没有跑出OD管理的大系统。
以上，咱们明确了什么是“组织能力”，以及“组织意识”在经理人日常管理中的价值，接下来，咱们介绍一种有效的组织管理工具——“六个盒子”。
组织管理工具“六个盒子”
05 “六个盒子”的核心内容
在很多一线互联网公司中流行这样一句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”。六个盒子是一个非常实用的组织管理工具，在组织诊断、人才盘点、有效沟通、组织建设与发展上，有广泛而实用的应用场景。阿里、华为等，都将其作为日常管理必备工具，修炼管理者的组织能力。
第一个盒子：使命和目标。绘制、展示你的公司/部门，未来2-5年的战略大图，标明阶段性的里程碑；绘制战略实现的地图，即组织的执行路径；关键工作的绩效KPI。集体拼制这张大图，确保每个部门、关键人懂得这张图。
第二个盒子：组织和架构。目标在组织内的部门拆解，在这里，柔性、灰度与明晰程度是挑战；平台方式是技术发展后智能办公的方式；部门领导者的能力模型，任用、培养和储备；组织的自驱动机制设计。
第三个盒子：关系和流程。一项业务，它在组织中的横向穿透能力，说明组织的效能，这当中的基础就是部门协作关系设计，流程的设置，流程的完整程度，迭代速度。现在，为更好地提升组织的效能，更多的组织设计以项目、流程为牵引，而不是以部门为牵引，诞生跨部门的“虚拟组织”。
第四个盒子：奖励和激励。“硬”与“软”两种方法，是奖励与激励的原理。软的是偏长效激励，如文化、荣誉、长期发展、期权；硬的是偏即时奖励，如月度奖金、年度绩效、年度调薪。这部分是组织的原动力，根本是解决组织为什么存在和怎样存在的问题。
第五个盒子：支持和工具。也就是帮助机制，现在互联网高度发达，管理工具也越发丰富，数字智能化管理要达到信息即时、授权范围全打通，为决策提供相对充分全面的信息；设计决策工具，通用日常决策流程化；设计自己特色的业务支持工具，提高效率，最大程度避免内耗；测算工具资源与效能产出的能效比ROI。
第六个盒子：领导和管理。其实，有了前面5个盒子的工具，管理者的工作内容就十分明晰，就是运营前面5个盒子，诊断各个盒子的问题，及时修正。
具体的方法是：周会想想重点盒子，月会基本六个盒子跑一遍，季度会议认真逐项把六个盒子具体内容过一遍，保证你的组织不出问题，也就是有人、有精力、有能力、有激情，按着既定的战略方向，集中全力攻业务。
日常就是处理“例外事件”，没有例外才是正常的。一切正常，你就可以随意找团队人聊天，做人才储备。如果大家都在忙，你就可以去“吃鸡”了。
管理者“六个盒子”沟通模型
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