百威汉堡王幕后操盘手（3G资本百威汉堡王背后）
百威汉堡王幕后操盘手（3G资本百威汉堡王背后）今天的「深读」栏目，就带大家来看一看《3G资本帝国》这本经典，了解他们是如何通过狼性文化和精英体制打造出这个3000多亿美元的食品饮料帝国的。而3G资本本身则因收购名企、巧用债务、精简成本来提高财务收益的高超“财技”，曾在商界广受赞誉。3G资本是一个对大多数人来说都十分陌生的名字。但3G资本所操盘的大量经典投资收购案例，从百威啤酒、汉堡王到卡夫亨氏，都是我们所耳熟能详的企业。而他们也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年饱受争议的卡夫亨氏，当年正是在巴菲特的伯克希尔·哈撒韦与3G资本的合作下完成的合并。3G资本背后的“巴西三剑客”雷曼、马塞尔和贝托，实力雄厚但在国内认知度有限：依托3G资本这个3000多亿美元的食品饮料帝国，2019年保罗·雷曼以228亿美元财富排名福布斯全球亿万富豪榜第35位，而其余两人马塞尔和贝托也分别位于榜单的138和162位。
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《3G资本帝国》全书共计320页
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©深响原创 · 作者｜昕怡
3G资本是一个对大多数人来说都十分陌生的名字。但3G资本所操盘的大量经典投资收购案例，从百威啤酒、汉堡王到卡夫亨氏，都是我们所耳熟能详的企业。
而他们也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年饱受争议的卡夫亨氏，当年正是在巴菲特的伯克希尔·哈撒韦与3G资本的合作下完成的合并。
3G资本背后的“巴西三剑客”雷曼、马塞尔和贝托，实力雄厚但在国内认知度有限：依托3G资本这个3000多亿美元的食品饮料帝国，2019年保罗·雷曼以228亿美元财富排名福布斯全球亿万富豪榜第35位，而其余两人马塞尔和贝托也分别位于榜单的138和162位。
而3G资本本身则因收购名企、巧用债务、精简成本来提高财务收益的高超“财技”，曾在商界广受赞誉。
今天的「深读」栏目，就带大家来看一看《3G资本帝国》这本经典，了解他们是如何通过狼性文化和精英体制打造出这个3000多亿美元的食品饮料帝国的。
克里斯蒂娜·柯利娅的这本《3G资本帝国》，基于包括投资伙伴巴菲特在内的100多位第三方的叙述和评论，为我们展现了“三剑客”的发家史，同时也为我们揭示了3G资本成功的奥秘：善用良才、精英管理体制、与精英分享成功的“合伙人”理念等等。
通过这本书，本期「深读」希望带您回顾3G资本创始人的过去，探讨公司的管理理念和经营模式，以期在投资、经营和管理公司方面给您启发。
● 建立
32岁那年，雷曼和合作伙伴买下了加兰蒂亚经纪公司。这个最初仅仅有三间办公室的不起眼的企业，未来将成为巴西数一数二的投资银行。
“三剑客”之一，豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，从哈佛毕业并在巴西和瑞士实习、工作过的雷曼经历已经足够丰富了，而这些经历也将在他今后的职业生涯中发挥重要作用。
他曾提到在哈佛大学上学对他的影响：“在哈佛大学，围绕在我身边的是全世界最优秀的一群人。这深刻影响了我选人的方式，而且这也是我职业生涯中的一个重要特点。”
“哈佛也教会了我专注于能让我获得成果的那些事。为了能在截止日期前完成任务，我必须设计一个让我可以集中所有精力的学习方法……我总是尝试着简化自己的生活，只做那些最重要的事情，这对我后来创建企业助益颇多。”
毕业以后，雷曼分别在巴西本地和瑞士实习过短暂的时间，最终回到巴西里约热内卢的一家名投资公司工作。然而3年以后，这家公司却因为缺乏足够严格的信贷控制措施和管理上过于随意而倒闭了。
公司的突然倒闭让雷曼总结出两条重要教训：
● 关注盈利和关注支出同等重要；
● 公司应当给员工良好的待遇，即便对那些默默无闻甚至不能创收的部门也是如此，要让“守门员”的钱包也鼓起来。
带着这两条教训，雷曼加入了专注于推销商业汇票的天秤经纪公司，但由于公司理念与他所期望的精英管理和合伙人体制为基础的企业文化相悖，三年后做出了不错成绩的雷曼本想收购这家公司推行自己的理念，却最终被收购走了自己手中所有的股份，再度“失业”——不过这次，雷曼手里多了20万美元。
至此，带着口袋中的20万美元，雷曼开始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合伙人们用80万美元从炒家手里买下了加兰蒂亚经纪公司，这家公司将在今后成为巴西资本市场上耀眼的存在。
● 精英体制
创立后的十几年里，通过一系列的收购案，加兰蒂亚一步步从一家小经纪公司，成长为一家颇具规模的投资银行。
1994年，加兰蒂亚投资银行取得有史以来最佳业绩，利润接近10亿美元。当时巴西国内所有的大型交易都由加兰蒂亚经手，其负责的交易也几乎占到了那年圣保罗股票市场总交易额的7%。
加兰蒂亚的成功，离不开雷曼理想中精英体制的建立。“巴西三剑客”的其他两个成员，未来坚实的合作伙伴的招募，也受益于这种企业理念与文化。
那么这种精英管理体制究竟是什么样的呢？
- 人才挑选
雷曼一直专注于找到这样一些人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。所以，从最一开始雷曼看简历时最在意的就并不是顶级名校或者国际经验。
这点其实很容易理解。在那时，巴西经济的增长主要源自政府的推动，从建立国有企业、制定鼓励措施到借外债资助出口和项目建设。在那种基本环境中，许多像加兰蒂亚经纪公司这样的金融机构都靠交易国债发展起来了。这使得雷曼跟合伙人更愿意招收一些头脑灵活、有商业嗅觉甚至有些狡猾的人，而不是招收没有任何工作经验的大学生。
这种思路为加兰蒂亚招到了不少贤才。“三剑客”中的马塞尔、贝托，也正是在这种情况下被发掘出来。
精英化薪资
这种管理方式其实来自于高盛。《高盛帝国》一书中曾经谈到高盛的一些主要特点：
“高盛是一家完全遵循精英管理体制的公司……它把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持股权……这对公司来说是一件好事，因为它让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。”
雷曼从高盛复制了这一套模式。在加兰蒂亚，员工的工资低于行业的平均水准，但奖金可以达到工资的四五倍，一切靠业绩说话。员工基本为分为三类：刚来的员工有拿到奖金的资格；高一层级的员工拿提成，按照比例与其他人分享公司的总盈利；业绩最差的员工不能升职，甚至有丢掉工作的风险。
在这种制度下，加兰蒂亚工作的压力和对业绩的冷酷追求达到了近乎疯狂的水平，早来、晚归和彻夜不归都是家常便饭。但这也因此推动着加兰蒂亚不断前进。
- 合伙人与动态股权制度
从拿奖金上升到拿提成，在雷曼的精英管理体制中是跃进了一大步。而最终的上升顶点则是成为合伙人，合伙人除了拿到分成，还能获得分红。
但很少有人能够走到这一顶点。员工要成为新的合伙人，需要为公司带来卓越的成果，并得到所有合伙人的一致同意。在加兰蒂亚30年的历史上，只有大约40位员工曾经抵达该最高点。
费尔南德斯，加兰蒂亚经纪公司最初的合伙人之一
此外，成为合伙人付出的代价也是巨大的。加兰蒂亚不会直接把股权分给新的合伙人，而是卖给他们。平均而言，在两三年内新合伙人70%的收入都会用来支付购买公司股份的费用。从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务。不过他们可以通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务。
这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为合伙人在完整地拿到应得股份之前就离开公司，对他们而言是非常不划算的。其次，这避免了合伙人口袋里有太多的钱，防止他们不能把注意力都集中在工作上。
不仅如此，雷曼还将一些没有出色业绩的老合伙人清理出去，以保证获得股份的始终是优秀的员工，让新鲜的血液加入到公司的核心。
● 走向终结当时在旁观者看来，加兰蒂亚似乎是一部不可战胜的机器。然而，因为逐渐疏于打理的企业文化日益恶化，最终将加兰蒂亚银行推向了自我毁灭。
1994年虽然加兰蒂亚的收益达到了高峰，加兰蒂亚文化的三个主要守护者却没有一个还活跃在其日常运营当中：马塞尔已经在被加兰蒂亚买下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；贝托的全部精力都放在加兰蒂亚控股的美洲商店和之后的投资公司GP上，已十多年未参与加兰蒂亚的日常经营；雷曼在医院做体力测试时突然心脏病发作，使他不得不离开一线岗位。
“三剑客”之一，卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
创始人的缺席，使得“永远不要在大家手中留太多的钱”的旧原则被新的合伙人抛在脑后。随着合伙人的钱包越来越鼓，曾经在这家企业所盛行的勤俭刻苦精神退出了历史舞台：交易员们上着直升机课程，以便驾驶他们的私人直升机；越来越多银行职员开始在里约热内卢和圣保罗最高级的海滩购置房子。
企业文化的生锈让加兰蒂亚银行在90年代栽了两个跟头，而这两个跟头直接使“三剑客”失去了加兰蒂亚。
第一个跟头是加兰蒂亚的交易部门企图人为操纵股指，但被交易所发现了并中断交易，随后受到了交易所的传唤。这次操纵市场的行为被广泛报道，所有参与该事件的员工都被撤换掉了。
如果说第一个跟头只是信誉上的些许损伤，那么第二个跟头就更为严重了。1997年，亚洲金融风暴袭来，加兰蒂亚由于缺少对风险的控制、预防及长远思考而受到重创。
在灾难发生前的很长一段时间内，加兰蒂亚一直在通过回购协议的方式为巴西外债证券融资。在金融市场表现良好的时候，证券也在不断增值，所以加兰蒂亚加大了该项业务的规模。但在1997年，泰国发生的事件触发了东南亚经济的迅速崩塌，证券价格也随之崩溃。加兰蒂亚不得不向投资者支付合同中约定的价格与当时实际市场价格之间的差额。
这个打击对加兰蒂亚来说相当严重。除了公布出来的1.1亿美元损失以外，失去信心的投资者们还开始从加兰蒂亚取回他们的储蓄，使得加兰蒂亚的基金资产急剧下降，次年的利润就已骤降为上一年收益的1/10。最终，无力挽回的加兰蒂亚被转手卖给了瑞士信贷第一波士顿银行。
不过在金融业界遭遇挫败的同时，“三剑客”开始转向实体经济执行与扩散他们的精英体制。
作为“三剑客”之首，雷曼从上个世纪70年代开始涉足实体经济，但“三剑客”的真正起步始于1982年对美洲商店的收购，这个事件标志着雷曼从银行家转变为商人，也带着贝托、马塞尔等人，走上了一条与以往不同的职业道路。
贝托掌管美洲商店后，在企业内实行了可变薪酬制度的改革，又组织向沃尔玛学习零售业务运营，让美洲商店业绩开始逐渐回暖。虽然美洲商店在接下来的时间中几经波折，一直在各式各样的危机中艰难地成长，但它至少还是为股东带来了良好的财务回报。
加兰蒂亚投资的另一家大型企业博浪啤酒业绩则远超美洲商店。
凭借与博浪管理层的交情，加兰蒂亚成功以6000万美元的购买对价，收下了这家拥有悠久历史和积蕴，却正面临增长困境的家族公司——博浪啤酒。大多数合伙人认为这是一次疯狂的操作，但雷曼却坚信这是一次非常重要的收购：他将加兰蒂亚过剩的现金投入到了充满潜力的领域，而不是留在合伙人手中让他们自得意满。
博浪啤酒
为了让博浪啤酒更好的发展，加兰蒂亚在收购前后都做足了功课，在收购有眉目的时候，就先派人员进入博浪啤酒实地了解情况；而在收购以后，面对养老金计划2亿多美元的亏空，马塞尔和他的团队削减开支、清理员工，将博浪啤酒拉出官僚主义、铺张浪费以及效率低下的泥潭。
马塞尔和他的团队来到博浪啤酒后，开始了大刀阔斧的改革，将加兰蒂亚的精英文化也应用于博浪啤酒的经营中。除了对削减成本、改革薪资以外，马塞尔还做了几件事：
- 分销体系的梳理。原有1000家供应商过于复杂和分散，难以形成高效率运作。为了解决这一问题，马塞尔减少了分销商，建立了标准化流程。随着博浪啤酒的发展，其供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则，比如降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。
- 培训生计划。与加兰蒂亚一样，马塞尔在博浪啤酒也在寻找那些充满雄心、甘愿牺牲个人生活的年轻人。通过到各高校进行宣讲和培训生计划，马塞尔成功将年轻的力量引入到公司的管理层中，并渗透到公司的所有业务领域。
- 强化质量管理。博浪啤酒开始执行一套简称为PDCA的管理模型，即计划（Plan）- 执行（Do）- 检查（Check）- 纠正（Act），并开始以质量为突破口，全面实施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加兰蒂亚收购后的两年之内，它就被《检视》杂志宣为“年度最佳公司”，公司的收入在一年内增加了7.5%，利润几乎翻倍。
“三剑客”之一，马塞尔·赫尔曼·泰尔斯(Marcel Herrmann Telles)
与此同时，90年代博浪啤酒与南极洲啤酒公司在巴西啤酒市场份额同样是30%，二者展开了激烈角逐。博浪啤酒从不同的角度对南极洲啤酒进行攻击：进行公关大战，制定有效推广方式；建立市场信息收集和分析系统；实行零基预算（Zero-based budgeting ZBB，葡萄牙语缩写为OBZ）以控制成本，即完全根据实际的下一年度工作目标和计划从零做起，没有预算则不能开销。
博浪啤酒的一系列努力获得了成功，在市场上将南极洲啤酒远远甩在身后。这场竞争最后以博浪啤酒与南极洲啤酒合并成立美洲饮料公司结束。
在这之后，原有市场已经不能满足发展的野心，于是雷曼将眼光投向了更为广阔的区域。
2004年，离开了加兰蒂亚的“三剑客”在美国重新成立了3G资本，主要投资美国公司。而3G资本名称中的3G，指的正是三位前加兰蒂亚（Garantia）的所有者。
3G资本的官方网站
与此同时，他们所亲手打造的美洲饮料公司通过股份互换的方式，与全球第三大啤酒公司、来自比利时的英特布鲁（Interbrew）达成交易，宣布“合并”为一家新的啤酒公司“英博”，成为了全球啤酒公司的老大。最初这家公司由另一方英特布鲁所控制，但随着“三剑客”通过在市场上积极增持股票，最终成为了英博最大的个人股东，获得了英博的掌控权。
除了控制权的争夺以外，“三剑客”所领导的美洲饮料的企业文化，也对新成立的公司进行了彻底的改造：欧洲企业的固定薪酬被美洲饮料的可变薪酬制度所替代，奖金不再以金钱而是股票的方式进行发放；企业高管不再能享受优厚的福利待遇，出差时只有飞行超过6小时的航程才能搭乘商务舱，需要与同事合住而不能享受单独的房间，个人专属办公室也被取消了。
“三剑客”式的企业改造在公司内部引起了不少的抱怨和争议，但从业绩上来说，这些改造无疑是有效的：2005年上半年英博的利润同比2004年宣布交易时增长了11%，而销售额则增长了5.5%。
再后来，便是2008年雷曼、马塞尔及贝托以520亿美元控股了美国的安海斯-布希（Anheuser-Busch）——全球畅销啤酒百威品牌的生产商，并创建了百威英博（AB InBev），成为全球第一大啤酒公司。
随后几年，汉堡王、亨氏也陆续被“三剑客”收入囊中。
在这些企业的经营过程中，“巴西三剑客”也一直秉持着精英体制的思想，巧用债务、精简成本，制定高要求的经营目标与战略，再通过优质的年轻人，以精英文化的执行力将战略执行下去，不能跟上要求的人就会被淘汰——在对控股企业的改造中，这种经营模式一度颇有成效。
不过我们也要看到的是，这种经营模式存在它本身的弊病。
第一，这种模式并非对所有人适用。例如在英特布鲁与博浪合并时，前英特布鲁的员工并没有巴西人那种对金钱的狂热，政府也保证了他们的生活质量，因此丰厚的奖金与成为公司合伙人的可能性对他们毫无吸引力。
第二，这种模式的生命力存疑，它过于强调人与人之间理念的传承——加兰蒂亚的危机正是因为原合伙人的缺位和新合伙人认知的缺失后，原本狼性的精英文化消失而产生的。
除此之外，今年2月卡夫亨氏减记154亿美元资产，更是让行业对3G资本的方法论是否仍然奏效提出了质疑——3G资本拿手的是通过精英制度整肃企业文化、减少冗人冗员，实现成本控制，并通过并购扩大市场规模，但面对像卡夫亨氏这样在增长上出现问题的情况时，却至今尚未能拿出有效的解决方案。
卡夫亨氏合并后logo
同时对于优质人才的过度依赖，也让这样的经营方式很难为大多数企业所践行——毕竟招到足够优秀的人，也并非是件容易的事。
不过，对于亟需变革的大型企业而言，“三剑客”手术刀一般精准的改造方式，仍然是教科书一般的经典案例。
