经典手工艺（如何把300年来的手工艺变成时髦的）
经典手工艺（如何把300年来的手工艺变成时髦的）这些都让中川淳打定主意，从商品开发和品牌创建起步，重塑家族企业。当时公司不仅在经营策略上存在严重问题，内部的管理也很混乱，拿日式杂货部门来说，缺货的商品不能及时补货，销量不佳的商品却常常进货，理由竟是“这些东西更好制作”。中川政七商店 1716 年创立于奈良，最初以贩售麻织品“奈良晒”起家。这种手工制作的精致细密的麻织品，幕府年代就成为德川家的御用品，1898 年更是成为皇室御用，产业逐渐兴盛起来，主要服务于皇室与武士阶层。当时，“奈良晒”还作为日本风土的代表物在巴黎万国博览会上展出。到了明治维新时期，武士阶层衰落，“奈良晒”的需求量也随之急剧下跌。再加上工序繁复，售价高昂，奈良晒进入现代以来逐渐被淘汰。直到 2008 年前，曾几次尝试转型的中川政七商店，一直是两个事业部，第一事业部负责企划、生产制造、批发茶道所使用的茶巾等织品类，茶碗等陶器类以及漆器等与茶道有关的所有商品，第二事业部则是
“虽然这么说不太好，但终于到了接纳我们商品的时代，在日本，最初大家也都更重视住房、汽车、时尚这些东西，但随着对生活本质的了解，最终认识到了这个质感生活时代的到来。”
说这话的中川淳是日本杂货老铺中川政七商店的会长。5 月底，有着 300 年历史的中川政七商店，先后在苏州诚品书店和上海衡山和集开出快闪店。中川淳以“品牌再造与地域活化——300年老店历久弥新之道”为主题，接连两天举办了分享会。
2008 年，中川淳就任第 13 代社长后，中川政七商店从一个扎根京都百年，经营遭遇困境的夕阳小企业，快速成长为一家时髦的杂货店品牌，不仅成为日本不少大型商场的标配，在 Facebook 上有 14 万粉丝，变成了日本杂货店的代表品牌，还被很多人列为去日本必逛行程单中的一站。如今在全日本拥有 25 家分店，年营业额超过 46 亿日元。
很大程度上，这都要归功于中川淳的经营之道。
中川政七商店 1716 年创立于奈良，最初以贩售麻织品“奈良晒”起家。这种手工制作的精致细密的麻织品，幕府年代就成为德川家的御用品，1898 年更是成为皇室御用，产业逐渐兴盛起来，主要服务于皇室与武士阶层。当时，“奈良晒”还作为日本风土的代表物在巴黎万国博览会上展出。
到了明治维新时期，武士阶层衰落，“奈良晒”的需求量也随之急剧下跌。再加上工序繁复，售价高昂，奈良晒进入现代以来逐渐被淘汰。
直到 2008 年前，曾几次尝试转型的中川政七商店，一直是两个事业部，第一事业部负责企划、生产制造、批发茶道所使用的茶巾等织品类，茶碗等陶器类以及漆器等与茶道有关的所有商品，第二事业部则是围绕麻布生产制造、批发、零售的生活杂货用品。整个公司茶具生意占据七成，但日式杂货部分一直在亏损。
当时公司不仅在经营策略上存在严重问题，内部的管理也很混乱，拿日式杂货部门来说，缺货的商品不能及时补货，销量不佳的商品却常常进货，理由竟是“这些东西更好制作”。
这些都让中川淳打定主意，从商品开发和品牌创建起步，重塑家族企业。
但继承家业并不是中川淳最初的选择。他从小在家乡奈良长大，记忆中父亲很少命令式地要他去做某件事， 更很少跟他谈论家族生意。高中毕业后，他上了一年补习班考上京都大学法学部，曾想报考律师，但也未能得志中途放弃，为此还留级了两年。
2000 年，25 岁的中川淳进入日本富士通，在运用管理服务部门做业务工作。但仅仅工作了两年，他发现自己很难在这里取得再上一层楼的机会，下定决心离职，开始找别的工作。
他心想进入大公司的话，状况还是一样，因此想找有冲劲的中小企业，或是 IT 产业以外的行业，但这些机会都很难找。他认为自己已经可以独当一面，但在大公司却难以施展拳脚，就在这个时候，他突然想到了中川政七商店，“如果想要更高的位子，自己的家业不是最好的选择吗？”
现在回想起当初的决定，中川淳觉得自己的想法有些肤浅。父亲当时也对他回到中川政七商店的决定表示反对，“才上班两年的你懂些什么？现在这个行业前景也不看好，大企业与中小企业完全不同，不准你回来。”
最后打定主意的中川淳几番与父亲沟通，方才得到允许，在 2002 年被安排进入公司的第一事业部，希望他能从学习如何做买卖的基本开始 。
可是不到两周时间，中川淳就注意到第二事业部的经营状态完全不在轨道上，也就是前述提到的经营策略和内部管理混乱的问题。
在征得父亲的同意后，他调动到第二事业部，还拿到了管理权。到 2008 年 2 月接任第 13 代社长为止，整整六年时间，第二事业部的营业额翻了 3 倍，开店数量多了 4 倍。
他做了很多细碎的工作，包括将生产管理 IT 化，改革人事制度，从之前的各处跑业务转为以商品展示会为中心的业务手法，扩充直营店，成立经营企划室。
当时，中川淳意识到，公司完全没有品牌意识，一直在做制造和批发生意，但在消费者端知名度很低。“如果是一个普通消费者去买家电，他可能会先关注索尼的产品，和其他品牌比较之后，最后可能还是买了索尼的产品，品牌溢价就体现在这里，所以必须要增强品牌力。”
在他看来，让消费者想购买的因素，不只是物品本身，还要对物品的背景故事、理念产生共鸣。反过来，如果无法产生共鸣，即使物品本身具有魅力，也无法受到消费者的青睐。
正是在那六年期间，他彻底改革了展现日本传统工艺与文化风俗的子品牌“遊 · 中川”，并且在 2003 年创立了日本工艺品买手店新品牌“粹更”，甚至在东京顶级商圈表参道的黄金地段开出了“粹更”的第一家旗舰店铺。
之后还推出了更贴近日常生活的生活杂货品牌“中川政七商店”，不仅出售自己制造的产品，也是个集结各地工艺制造商的买手店。
这或许是中川淳以“质感生活”作为家族企业发展精神的开端。
总店位于奈良的中川政七商店，外表看起来就像奈良町一带的旧町屋民居，掀开暖帘走入店内，就进入一个传统与现代时尚结合的“潮空间”，展示了日用杂货的精致美好，传统手工艺的自然纯粹。
在商业经营方面，中川淳是个素人，也没有像 MBA 这类商业学历背景，回过头来总结自己这些年的成绩，他说，也许是他不被既成的概念与业界的常规所左右的打法，很多想法，都是他参考商业经营的书籍之后自己思考出来的，从许多人的想法中学习而来的，但关键是要真正去实践，才会得到真正改变的感觉。
“阅读后，我常常会在脑海中浮现许多必须要去执行的事，我通常会马上写在 memo 上，隔天进公司后马上进行，如此一直重复。”
拿创立“粹更”这件事来说。中川淳在进公司的第一年就发现，当时日本的家饰店贩卖的商品，海外厂商制造的，要占大多数，这让他一个日本传统制造商的后代感到惭愧，但同时也看到了契机。“适合日本风土民情的东西，我们可以在自己的地方培养出来，所以我想要打入这块市场，这是为何要创立‘粹更’的最大理由。”
公司当时只有他母亲创立的“遊 · 中川”一个品牌，单一品牌对于公司的风险很高，他也想为此分散公司的风险性。
“我想尝试挑战新的东西。‘遊 · 中川’花费 20 年的时间所达到的成果，我想在新品牌中用三年将它完成。想让这些品牌像一个一个变大的齿轮，然后公司就可以掌握推转这个巨大齿轮。”
2003 年 11 月，东京举办纺织展 JAPANTEX。策展人之一、Home fashion Labo 的老板堀和子，想要邀请“遊 · 中川”做产品展示，但中川淳发现，展期与“遊 · 中川”新品发布的时间无法匹配，他心里想，“这或许是成立新品牌出场亮相的最佳时机。”
另一个品牌“粹更”，在创立的最初两年完全没有业绩。最初 JAPANTEX 上的亮相倒是反响不错，还收到了巴黎家居装饰博览会的负责人的好评。但展览过后，四处推销却一个产品也卖不出去。
在经历了“没有业绩”与“没有抓到商品的感觉”半年多的困惑中，团队开始思索，“粹更”这个品牌到底要做什么？
最终，团队决定将日本传统素材、技术挖掘出来，与现代生活结合，提供在性能与设计之间平衡得很好的产品，以“崭新的日本形”为概念，发展出用传统工艺“箱根寄木细工”设计制造的系列商品。
之后，“粹更”参加了东京设计周，投入了对他们来说是巨额成本的 500 万日币，展会后又发现，“粹更”的品牌不应只是朝着学生、设计师来宣传，而是要推广到零售商那里去。
就在那个时间点，日本森集团要在表参道盖了一幢“表参道 HILLS ”，由建筑师安藤忠雄设计监造，当时很受关注，而且进驻的店家是以公开募集的方式评选。
中川淳心想，“机会来了。”
在从数千家报名的商家中选出 80 家的三轮评选后，“粹更”想要传达的“制作的哲学”得到评审认同，成为“表参道 HILLS ”中的一员。但入选的第二天中川淳就开始面对一连串的难题，包括如何支付高额租金，“粹更”的商品要如何准备等等。那时距离开幕只有一年时间。
他整理归纳了“粹更”表参道 HILLS 旗舰店的三个要素：商品、店员和陈列摆饰，请来三个关键人物帮忙，一个是折形设计研究所的设计师山口信博，负责店铺整体概念到平面设计部分；一个是产品与室内设计师小泉诚；另一个是担纲店长重任的泷本玲子。
在与山口信博合作的过程中，中川淳称其所得到的最大收获，便是明白了“在东京看到的奈良”的感觉。
他不想让“粹更”只是一家普通的土特产店，而是希望成为一个活泼动态的店，定期举办“企划展”，每一次的展览都是以“礼物”作为切入的主题。
此外，他还找来曾创造出熊本熊形象的设计师水野学担任中川政七商店旗下品牌的艺术指导。在他看来，水野学不光拥有很好的创意，也具有理解公司经营的头脑。
比如在“遊 · 中川”与“粹更”两个品牌渐入正轨后，水野学就提出，这两个品牌并不能让顾客感受到悠久的历史传统，两人谋划着成立第三个品牌“中川政七商店”，目标就是想让人提到麻就会想到中川政七商店。
想在说起公司的发展方向，可能很多人会觉得整理得很清晰，但中川淳知道这个过程中经历了一遍遍地纠结、出错、偏离正轨和混乱。目前，除了“中川政七商店”、“遊 · 中川”与“粹更”之外，还发展出包括日本市、2&9、motta、花园树斋、Kuru 等诸多自营品牌。
这些自营品牌的共同特点是“设计感 优质制造工艺 实用”，它们几乎都是生活基础用品，但因为造型、材质或者是两者叠加的创新吸引人的目光，这种创新里往往带有日本的特色，比如富士山造型的筷架和书签，或者是绣有奈良小鹿的小钱包和手提袋。
它们细化了生活中的各种需求，比如这个下雨天特辑。
过去很长时间，公司的重心一直都是做制造批发，到了中川淳掌权期间，这种模式对于塑造品牌形象来说很难操作，这也是他推动零售业务的最大理由，“由自己直接送至客人手中”。
“多数人都以为只要做好广告就好，其实光靠广告是无法成功的，最重要的，是用心在客人与商品相遇的环境上。”
这不仅涉及店铺空间的设计，也包括包装设计。比如折形设计研究所与“粹更”共同研发设计的包装，是一种从日本室町时代开始的传统礼品包装样式，从“送什么”、“送给谁”以及“为何送”不同角度出发，包装用的纸、绳结装饰以及形态也都不一样。
重振家族生意的胆识与策略，为中川淳赢得了好口碑。不少小的手工艺企业上门来沟通、讨教。
过去这些日本传统工艺中小企业多半专注在对自身技术、商品的提升，近年来品牌营销越来越流行，他们也开始正视品牌经营的课题。
2009 年开始，中川淳以“恢复日本传统工艺的活力”为愿景，展开企业经营顾问业务，接连出版了《让奈良小店成功在表参道 Hills 展店的过程》《成立品牌的方式》《小企业的生存之道》以及《经营也设计的幸福关系》等书籍。
中川淳说，“虽然我们处理的的物品是麻，不过成立品牌的想法，却能通用于各种物品。我不仅希望自身能够生存下去，还希望所处的行业也能生存下去。”目标则是让各地出现“产地最亮的一颗星”，100 年之后日本能被人称为“工艺大国日本”。
他帮助的第一位客户，长崎县波佐见町陶器制造类企业 Maruhiro，在 2009 年时已濒临倒闭。中川淳从重建现有品牌和创建新品牌的角度出发，创造了能够摞起来的多彩马克杯的新品牌 HASAMI，不仅让波佐见陶器的名声急速上涨，还改善了 Maruhiro 的经营状况，从 2010 年 8500 万日元的年销售额跃升至 2016 年的 3 亿日元。
另一家创立于 1948 年的刀具品牌 TADAFUSA，在2011 年时，产品种类多达 900 种。中川淳在梳理其产品的过程中，以“必备的三把刀和下一把刀”为概念限定了足够平时使用的 7 把刀，并以此创建了新品牌“庖丁工坊”，其中面包刀大受欢迎。
这把面包刀很锐利，以前缘的波浪状刀缘切开较硬脆的吐司外皮，再以研磨得很锐利的刀锋迅速地切下柔软的吐司，即使吐司内部柔软也能漂亮地切下薄薄一层，不会让吐司形状崩毁，留在桌上的吐司碎粒也很少，现在也是庖丁工坊的热门商品。
至今，他已经协助五家公司创立新品牌，虽然程度不同，不过每个品牌的确都获得了一些成果。
最近，中川淳升任会长，接下来，会把自己的精力更多投注在企业咨询业务上，去发掘更多的“产地最亮的一颗星”。
而第 14 任社长的位子，也将交给外姓人打理，这是 300 年来的首次尝试。在中川淳看来，家族企业并没有什么优势，可能还有着极大的经营风险——这或许是他的又一次创新。
图片来源：store.tsite.jp、中川政七商店
