参观日本丰田汽车工厂分享（日本游学走进丰田汽车工厂）

参观日本丰田汽车工厂分享（日本游学走进丰田汽车工厂）首先分享一组数据：这里有机器人1850台，自动化焊接率98%，产量42万台，3条线组装，3万个零配件，可视化的电子看板流水线管理，50%的能源自给自足。丰田堤工厂作为一个整车制造厂，其生产过程主要有冲压、焊接、涂装、组装等。堤工厂位于日本爱知县丰田市，于1970年投入生产，主要产出卡罗拉、凯美瑞、皇冠、普锐斯等多款混合动力车型。作为基地，向中国、中东、欧洲的工厂输送技术和人员。预约丰田的工厂的参观，也是难度相当大，预约需要提前半年到一年预约，接待参观的工厂非常少，只工作日接待，而且每天只有接待四次，每次都是固定的人数限制，而且对于进入工厂的车型都有明确规定，此次工厂之旅实来不易。而且我们学习是全面的，从焊接的机械手、组装车间、零部件、环保技术、节能技术等等环节一次性全方位了解，并进行交流。

TOYOTA丰田汽车工厂

3条组装线混合生产

自动化焊接率98%

我们的丰田汽车工厂游学之旅

堤工厂位于日本爱知县丰田市，于1970年投入生产，主要产出卡罗拉、凯美瑞、皇冠、普锐斯等多款混合动力车型。作为基地，向中国、中东、欧洲的工厂输送技术和人员。

预约丰田的工厂的参观，也是难度相当大，预约需要提前半年到一年预约，接待参观的工厂非常少，只工作日接待，而且每天只有接待四次，每次都是固定的人数限制，而且对于进入工厂的车型都有明确规定，此次工厂之旅实来不易。

而且我们学习是全面的，从焊接的机械手、组装车间、零部件、环保技术、节能技术等等环节一次性全方位了解，并进行交流。

丰田堤工厂作为一个整车制造厂，其生产过程主要有冲压、焊接、涂装、组装等。

首先分享一组数据：这里有机器人1850台，自动化焊接率98%，产量42万台，3条线组装，3万个零配件，可视化的电子看板流水线管理，50%的能源自给自足。

在冲压车间里，切割、冲压钢板，制作发动机罩及车门等多种车身零部件。充分利用最先进的高性能冲压机和高速搬运机器人 ，确保搞生产效率和提高车身零部件的精度。遵循设计师的理念，同时兼顾造型与质量。

焊接车间 里有大约70台机器人对大约800处接点、400多个零部件进行焊接以提高车身强度，这些加固焊接工序让我们印象深刻。混流生产的作业方式使得产线上同时在生产多种车型，焊接机器人能够对各个车辆的不同焊接要求，使用多种焊接工艺，准确地进行复杂作业，实现高精度白车身的焊接。

△机器人作业

清洗完焊机好的车身后，通过底层喷漆，中层喷漆、表层喷漆对车身进行喷漆加工。

在喷漆后的车身上安装发动机、轮胎等各种零部件。TPS强调要排除生产现场的浪费，包括生产过剩、等待、 搬运、过度加工、库存、动作、不合格品等等。

△ 厂内组装流程

组装完成后，送入最终的检验工序。 在这里，需要进行一系列完整的检查，如车身外观、方向盘及轮胎的组装角度、前照灯调整、仪表工作情况、异常音、制动、发动机室等等，共计1500多项检查。

SPS（Set Parts Supply）是丰田生产方式准时化物流广泛应用的一种单辆份向生产线配送物料的方式。SPS区域临近生产线，SPS区的物流作业人员按照生产指示在货架上拣取成套的部品放于专用的零件箱中，并用台车送到线侧，实现部品小批量多频次的输送，循环流转。SPS保证了部品的迅速供给。这种配送方式充分体现了丰田精益化的思想，集成必要的数量物品，在必要的时间将必要的零件配送到必要的地点。SPS方式实现了多品种的混流，物料由批量上线转变为单量份上线。

在SPS区，工作人员捡取成套的部品使用了DPS（Digital Picking System，摘取式电子标签拣货系统），货架上的指示灯帮助提示工人根据每个生产订单的物料需求进行配货，效率很高。

丰田汽车工厂简介

| 混合动力车型重要的生产基地 |

堤工厂目前拥有工作人员5470名，有两条生产线。第一生产线每天大约生产664辆，混合动力车辆占比81%；第二生产线每天生产731辆，混合动力车辆占比96%。可以这么说，堤工厂就是一座地地道道的混合动力工厂。

| 采用大量的环保举措 |

堤工厂除了丰富的产能，严格的质控，在整个工厂也采用了大量的环保举措，以使汽车制造产生的污染降到最低。工厂车间顶部全部安装太阳能发电板，可以为工厂提供大约50%的电力；工厂外墙采用环保涂料，可有效空气中有害化学物质的涂料；定期举办员工环保植树活动，居民环保设施体验活动等等这一系列举措，充分彰显了堤工厂的社会责任。

堤工厂楼顶太阳能发电板

此外，堤工厂还对工厂废水进行处理，丰田在排放工业用水的出口建造了一个鱼池，里面鱼非常活泼，这足以证明堤工厂的污水净化效果。

| 丰田生产模式TPS |

丰田生产模式TPS (Toyota Production System) ，是由丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田在企业经营管理过程中逐步创新、总结、实证、完善、优化出来的现代化管理方法，是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。

其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

ＴＰＳ对利润的理解为利润＝（售价一成本）×数量。丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。

产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。

丰田生产模式（TPS）对全球制造业的发展具有深远的影响，精益生产（Lean Manufacturing）正是对TPS实践的总结，一直以来是都是世界各国汽车行业人士争相学习和参观的典范。

发展历程

丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOTA），是一家总部设在日本爱知县丰田市 和东京都文京区 的日本汽车制造公司，属于三井(Mitsui)财阀。

丰田喜一郎 (KiichiroToyoda，1894年-1952年)，丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。

丰田喜一郎

进军汽车领域

当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂开到了日本。

然而，丰田喜一郎并没有把美国两大汽车巨头的举动过多地放在心上。他全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。aa型轿车是最开始投产的车型，最初每个月的产量仅有150辆。一年以后，对日本汽车工业抱着坚定信心的丰田喜一郎不顾周围的一片反对意见，果断地决定投入4500万日元巨资构筑月产量2000辆的生产体制，而这项巨额投资几乎相当于公司资本金的四倍。

日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。当年它推出了一款较为紧凑的新型轿车，配备4缸2.2升48马力发动机，在外形上更接近瑞典的富pv60。

丰田公司虽然在汽车方面没有多少经验。但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

受到战争摧残

1945年8月二战结束时，丰田的工厂在思念的战争中受到了惨重的破坏，日本经济处于一片混乱之中。于是丰田于1945年（ 昭和20年 ）9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。

1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。根据 流体力学原理 ，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。到了1949年丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

进入发展壮大期

1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。

经历了战争、战后空白年代的日本汽车产业，可以说是当时日本所有的工业产业中最不具备国际竞争力的领域。但是丰田却预见到了大规模的国际贸易和资本的自由化不久必将席卷日本，为迎接新时期的到来，丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。所有这些努力终于结出了丰硕的果实，丰田汽车在1965年荣获了deming大奖。

以经济大发展为背景，日本的汽车市场显示出了前所未有的增长势头， 1967年国内总生产量达到300万辆，超出了当时的西德而一跃成为世界第二位汽车生产大国。在这种情况下，丰田根据需求将会进一步扩大的预测，持续加大了对新工厂新设备的投资。

1970年底，丰田推出了小型跑车 celica（赛利卡），在04年年底停产之前，它已经生产了差不多400万辆。

1971年，丰田的年产量达到了200万辆， 一跃成为世界第三大汽车制造商。

石油危机成了丰田发展的契机

1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。对于石油资源几乎百分之百依赖进口的日本来说，整个经济活动全都受到巨大影响。在这种形势下，丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。丰田喜一郎之子丰田英二始终坚信汽车绝不是什么“奢侈品”，对于社会而言汽车绝对是真正的必需品。面对笼罩日本社会的一片悲观情绪，丰田恪守一个“忍”字，蓄势以待，准备迎接重振雄风之日的到来。

1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美(CAMRY)车系，从此便一发不可收拾，几乎成了丰田除了花冠以外最受欢迎的车型。

丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大家族。它所涵盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。

丰田推新款自动驾驶测试车

2017年9月28日，世界最大汽车厂商丰田旗下的丰田研究所推出新款自动驾驶汽车，该车搭载了更棒的传感器，探测能力大增。最有趣的是，测试车驾驶舱里居然有两个方向盘。丰田认为，这样的设计让人类驾驶员能放心的将车辆控制权移交给机器人。

2018年3月，丰田汽车公司在巴西圣保罗市首次发布了全球首款在将汽油与乙醇作为燃料行驶的复合燃料车（Flexible-Fuel Vehicle）上搭载混合动力系统的实验车。

成败如何尚未有定论，但丰田似乎又像前两次一样正在抓住世界前进的趋势，并紧紧跟随。