滴滴和uber作为网约车的龙头企业：要收购共享电动滑板车公司
滴滴和uber作为网约车的龙头企业：要收购共享电动滑板车公司尽管谈判的财务条款尚不清楚，但Bird在上一轮融资中的估值为20亿美元，Lime上一轮的估值为11亿美元。 最近几个月，两家公司都在努力以更高的估值筹集更多资金。Uber已经持有Lime 少数股份，正在对Bird 和Lime 进行评估，以期进一步拓展快速增长的共享电动滑板车市场。 其中一位知情人士表示，可能会在今年年底前与Bird 或Lime 达成协议，但仍有可能都不会达成。关于Bird Platform，有一种比较乐观的看法：Bird Platform上的车队运营者可以推动公司快速扩张，而且Bird仍然(主要)拥有客户关系(车队运营者也可以自己开发应用程序，但滑板车也会出现在Bird应用程序中)。此外，还有一种悲观的观点：Bird正在减少拥有和管理滑板车带来的风险，因为它们的成本很高，难以持续，而且护城河也浅的难以持续。几天后，The Information报道称， Uber正在考虑收购
编者按：Uber要收购一家共享电动滑板车公司。这件事背后，到底体现出了什么样的商业逻辑?著名分析师Ben Thompson发表了一篇博客文章，从聚合理论的角度进行了分析。他认为有效的客户细分市场，不依赖于人口统计或地点等容易衡量的属性，而是更深入地理解消费者想要实现的目标。基于这样的分析，给Uber收购共享电动滑板车公司提供了合理性。原题为“Aggregators and Jobs-to-be-Done”。
最近，共享电动滑板车领域有两个进展。首先，Bird推出了Bird Platform，让创业者可以开展开始自己的共享电动滑板车服务。当时，TechCrunch报道称：
这家公司将为独立运营商提供滑板车，他们可以自由打造品牌，也可以使用Bird的充电和维修市场，但交换条件是每辆车抽成20%的费用。
Bird说，车队运营者可以是独立的创业者，也可以是当地夫妻经营的自行车租赁店，他们可以自己收集电动滑板车并为滑板车充电。
关于Bird Platform，有一种比较乐观的看法：Bird Platform上的车队运营者可以推动公司快速扩张，而且Bird仍然(主要)拥有客户关系(车队运营者也可以自己开发应用程序，但滑板车也会出现在Bird应用程序中)。
此外，还有一种悲观的观点：Bird正在减少拥有和管理滑板车带来的风险，因为它们的成本很高，难以持续，而且护城河也浅的难以持续。
几天后，The Information报道称， Uber正在考虑收购Bird 或者其主要竞争对手Lime的可能性：
Uber已经持有Lime 少数股份，正在对Bird 和Lime 进行评估，以期进一步拓展快速增长的共享电动滑板车市场。 其中一位知情人士表示，可能会在今年年底前与Bird 或Lime 达成协议，但仍有可能都不会达成。
尽管谈判的财务条款尚不清楚，但Bird在上一轮融资中的估值为20亿美元，Lime上一轮的估值为11亿美元。 最近几个月，两家公司都在努力以更高的估值筹集更多资金。
电动滑板车租赁服务的商业模式可行性仍有很大问题。对于叫车服务公司Uber来说，希望自己和电动滑板车租赁服务可以满足人口密集城市中的短途旅行需求，尽管这可能会蚕食他们以汽车为基础的核心业务。
再一次，我们可以通过两个角度来看待这个消息：首先是持悲观观点的The Information :共享电动滑板车正在蚕食传统的打车市场。
这意味着Uber会有兴趣收购一家领先的公司，这样至少是自己蚕食自己。 但乐观的是，Uber一直是共享电动滑板车的理想之地。
Uber待完成的工作
前哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》编辑西奥多·莱维特(Theodore Levitt)有句名言:“人们不想买一个四分之一英寸的钻头。他们想要的是一个四分之一英寸的洞。”
这一理念，是众所周知的创新框架的核心，比如成果驱动的创新(Outcome-Driven Innovation)和待完成的工作(Jobs-to-be-Done)，有效的客户细分市场，不依赖于人口统计或地点等容易衡量的属性——更不用说产品特征和价格——而是更深入地理解消费者想要实现的目标。
基于这个角度，很快就可以看出，尽管在底层业务上存在着种种差异，但Uber和共享电动滑板车公司正在做着同样的“工作”： 将用户运送到他们期望的目的地。
当然，这两种方式是不同的——人力驱动的汽车和无桩的电动滑板车——会影响到它们的核心技术和商业模式的防御能力，但客户并不关心这些：他们只是想到达他们想去的地方。
曾经有一段时间，客户的观点可能并不重要;过去的情况是，成功取决于控制商品或服务的供应，或者拥有商品或服务流通的分销渠道。
至少在理论上，互联网的不同之处在于，商品和服务可以接触到任何人，这一点与智能手机有很大的不同，智能手机汽车和共享电动滑板车等现实世界中的商品有很大的影响。
分销是免费的，在供应充足的市场中，拥有需求的公司——也就是说，那些拥有大量终端用户的公司，由于他们卓越的用户体验而获得了商业价值;我称它们为：聚合者(Aggregators)。
聚合者和用户体验
在最初提出聚合理论时，我提到了用户体验的重要性：
互联网的根本性破坏，就是彻底改变了这种动态。 首先，互联网使(数字商品的)分销变得免费，抵消了互联网出现之前的分销商与供应商整合的优势。 其次，互联网使得交易成本为零，使得分销商能够在规模上与终端用户/消费者进行整合。
这从根本上改变了竞争格局：分销商不再基于独家供应商关系与消费者/用户进行竞争。 相反，相反，供应商可以商品化，优先供应给消费者/用户。
从广义上说，这意味着决定成功与否的最重要因素是用户体验：最好的分销商/聚合者/市场开拓者通过提供最佳的用户体验赢得了胜利，从而为他们赢得了最多的消费者/用户，从而吸引了更多的供应商，然后在一个良性循环中提高了用户体验。
然而，是什么造就了良好的用户体验?我一直小心地区分用户交互和用户体验：例如，许多人发现Facebook的用户交互令人困惑，但这只是用户体验的一个方面;另一个方面是你的朋友或家人是否在这项服务上，从这个角度来看，Facebook的整体用户体验确实非常强大。
这种区分强调了所有聚合者建立良性循环的重要性：新供应商——无论他们是Uber上的司机、亚马逊上的产品、谷歌或Facebook上的内容、Netflix上的内容、App Store上的应用程序等等——被现有用户群吸引到平台上，增强了用户体验，即使它们与用户交互无关。
那么，用户体验的是什么?
在这里，关于Uber 和共享滑板车的问题或许提供了一些见解：Uber 的“用户体验”就是这项服务在将人们运送到他们想去的地方方面做得有多好。
沿着这个思路，想想我所描述的供需之间的良性循环及其对用户体验的影响：乘客越多，来到平台上的司机就越多(无论是短期通过更高的价格，还是长期通过可靠的需求) ; 司机越多，Uber作为一种运输服务就越可靠，需求也会随之增加。
那么，请注意我对Uber用户体验的总结(这项服务在将用户运送到他们想去的地方方面做得有多好)和我之前对Uber“工作”的描述(将用户运送到期望的目的地)之间的相似之处。
简而言之，推动聚合者发展的“用户体验”是他们在竞争空间中如何做好客户需要的“工作”。或者，换句话说，如果你想知道聚合者可能会在价值链中的什么地方形成，那就弄清楚“工作”是什么、在哪里。
聚合者和待完成的工作
看看各种类型聚合者的例子：
谷歌最擅长回答问题;这就是他们获得初始用户群的方式，这吸引了各种类型的内容供应商为谷歌构建他们的内容，使得谷歌的工作更加出色。事实上，在回答问题时，谷歌不仅在通用查询方面，而且在垂直查询方面都有了很大的改进，这在很大程度上归功于内容供应商愿意根据谷歌的规范调整他们的内容。
Facebook最初是寻找朋友和家人的最佳场所，但随着时间的推移，它逐渐成为消费时间的最佳场所。前者创造了一个明显的良性循环——更多的朋友和家人意味着更多的用户意味着更多的朋友和家人——但后者也是如此：更多的用户意味着更多渴望注意力的内容供应商，这使得它更有吸引力，成为消费时间的地方。
亚马逊是买东西的最佳地方;这家公司以拥有比任何平台都多的图书而闻名，这吸引了客户，使得其能够提供更多的产品，后来的商家吸引了更多客户，最终演变成了今天的亚马逊。
Netflix是看电视的最佳地方。这家公司通过获得Starz公司11000个电影的授权获得了最初的流媒体用户群;这吸引了用户，给了Netflix购买更多内容的资金，进而吸引了更多的用户，提供了最终制作自己节目的资金，继续吸引更多的用户。
YouTube是寻找任何视频内容(无论好坏)的最佳地方; 这家网站最初是唯一一个愿意展示受版权保护的在线视频网站，这吸引了更多的用户，吸引了更多的视频制作者，最终吸引了版权所有者。
所有这些工作都非常简单易懂：回答问题、消费时间、买东西、看电视、找视频;聚合者是做得最好的，最初是通过一些有价值的见解，技术(谷歌)或者其他( Facebook )，但到现在的规模，要多亏了随之而来的良性循环。用户体验是完成工作的质量要求。
聚合者的扩张性
回到Uber上，这种说法强烈支持正在讨论的那种收购：汽车并不总是最好的交通工具，这意味着Uber没有尽可能好地完成客户要求的工作。另一方面，共享电动滑板车公司本身也不完全符合要求;再加上无桩电动滑板车的基本不可行性，Uber非常大的用户群看起来是一个真正与众不同的资产。
另一家值得思考的公司是Airbnb：这家家庭共享创业公司坚决坚持共享住宅。然而，人们不禁要问，“找到一个共享的房子”是否是客户要求Airbnb做的工作;我怀疑更好的答案是“找个地方住”。
不过，做好这项工作意味着要将酒店的住房纳入Airbnb的房源中，这家公司迄今拒绝大规模地采取这一步骤。我能理解这种沉默：共享住宅是这项服务的特色;再说一遍，Uber曾经被认为是黑车，亚马逊曾被认为只是一个书商。
从更广泛的意义上来说，聚合者的良性循环，即更多的用户吸引更多的供应商，从而吸引更多的用户，从工作的广度来看，这可能是最重要的。
聚合者通过更多的工作吸引更多的边缘用户，从而吸引更多的边缘供应商，这扩大了可以为哪些用户做的工作。具体来说，亚马逊一开始是向图书购买者销售商品，然后扩展到向CD 购买者销售商品，直到现在它把所有东西都卖给所有人; 不过，它的工作只是卖东西。
这有助于解释，为什么有几个大公司主宰着他们所在的市场：聚合者不只是在他们已经擅长的方面做得更好，他们将他们的工作范围尽可能扩大。
例如，谷歌曾一度受到垂直搜索替代产品的威胁; 事实证明，垂直搜索替代产品受到了扩张型谷歌的威胁。
似乎待完成的工作不仅定义了产生聚合者的机会，也定义了它的限制范围。
唯一的例外是购物和亚马逊，但坦率地说，这是一个不同的工作。
