财务成本管理名词太多怎么学习？简洁财务丰田的会计思维和精益生产的本质是什么

财务成本管理名词太多怎么学习？简洁财务丰田的会计思维和精益生产的本质是什么这也是经营管理人员需要掌握的底层财务思维。作为财务人员，必须具备盈利能力、经营管理效率和财务杠杆三个基本思维。业财融合需要在经营管理上从四个方面入手：员工 流程 客户 财务。打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。

文 | 企业数字化经营管理

企业最根本的财务目标是净资产利润率。

衍生出两个重要的方向是资产利润率和财务杠杆。

影响最终目标的财务三支柱是收入利润率、经营管理效率和财务杠杆。

业财融合需要在经营管理上从四个方面入手：员工 流程 客户 财务。

打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。

定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。

作为财务人员，必须具备盈利能力、经营管理效率和财务杠杆三个基本思维。

这也是经营管理人员需要掌握的底层财务思维。

这些思维，不但中高层管理人员需要具备，基层管理人员甚至员工，也应该了解，并结合日常工作，落实到决策中，落实到行动中。

盈利能力的意识，不论财务人员，还是经营管理者，基本还都具备。

但经营管理效率的思维，很多都停留在指标计算上，在经营管理决策中，实际应用的相去甚远。

在成本管控上，更是知行不合一。

01

时间的流逝=效益的流失

有这样一个例子，汽车公司物流卡车停在路边，拖车上放好了四辆轿车，还空着一个位置，可以继续摆放一辆轿车。

司机在等待把最后一辆轿车装好，就启程将轿车送到顾客手上。

因为特殊的原因，最后一辆轿车要等到第二天才能装车。

假设卡车送一趟货的费用是2万元。

为了节省运输费用，公司让卡车司机再等一天。

一趟运五辆轿车，每辆车的运费是0.4万元；而如果只运四辆车，每辆车的运费是0.5万元，甚至可能会为了第五辆车单独发车，则会导致五辆车的运费是4万元，增加了2万元的运费，每辆车的运费就增加到0.8万元。

这笔账司机和公司都算的很清楚，为了节省运费，一致决定让车辆再等一天，把卡车装满后再启程。

正常情况下，多数的公司经营管理人员面临这样的事情，都会这样思考问题，而且还是为了公司节省成本，会得到大家的认可。

这难道有什么不对吗？

田中正知先生，就曾以这样的一个例子，来说明传统会计思维的降本理念的弊端。

假设每辆车成本50万，四辆车200万元。

四辆车在路边车上等待1天，是节省了运费，还是造成了周转慢的损失？

如果按照资金成本计算，假设年化利率是6%，一天的损失=200万*6%/365=0.03287万元。

按照这个算法，显然卡车再等待一天的决策是正确的。即使年化利率再翻一倍，这个决策也没有问题，仍然是为公司节省了费用。

田中正知先生却对此提出疑问，为什么要用银行利率？难道不应该是公司的“存货利润率”？

假设公司年度销售毛利/年度平均库存=5，四辆车在路边车上等待1天的损失=200万*5/365=2.7397万元。

平摊到四辆车上，每辆车损失0.6849万元，而等待只减少了运费0.1万元。

这样计算下来，显然应该不再等待，司机拉上四辆轿车赶紧出发。

你在遇到类似的问题时，思考过这些吗？

本质上，这样一个具体的问题的决策，就是在应用业务盈利能力和经营管理效率决定资产盈利能力的思维。

我们继续用算数公式推导，看看底层逻辑：

存货毛利率=销售毛利率/平均库存

=（销售毛利/销售成本）*（销售成本/平均库存）

=销售成本利润率*库存周转率

库存高，在库时间长，必然导致存货毛利率降低，进而影响总资产或投资的收益率。

多数成本管控，只关注了传统会计核算的成本，而对库存的机会成本考虑不足。这就会导致经营管理决策出现很多表面正确而实际谬误的情况。

02

正宗丰田方式的思想

田中正知先生从正宗丰田方式提出“J成本理论”，本质上是将经营管理效率用时间和机会成本来衡量，进行简单、直观的量化管理。

田中正知先生认为正宗丰田方式的思想包括四个方面：

(1)尊重人性。不从公司的角度解雇员工，对事不对人。接受实事求是的员工，与公司实现共同成长。重视团体合作，等等。

(2)诸行无常。企业是一个生物体，不锻炼就会衰弱，不改变就会灭亡。每日要改进。今天也是为明天做准备的日子，等等。

(3)共存共荣。顾客第一，交易商和当地社会、环境保护、员工、股东等要与和公司相关的所有事物都实现共存共荣。要想在其中胜出，只有锻炼自己，“以速度取胜”。这就是追求 JIT 的理由所在，等等。

(4)现地现物。所有问题都发生在现场，其解决的对策也在现场。但是其真正的原因却在别的地方，因此要反复问为什么，等等。

田中正知先生认为，丰田生产方式的两支柱“自动化”和“准时制”是“J成本理论”的思想基础。

“自动化”的思想起源是让机器可以自己检查工作结果，一旦出现异常就马上当场解决，绝不流向后道工序，并把“经常向着更高目标不断进行改善”看作终极目标。

“准时制”是为了用少量的资金参加竞争，尽可能的减少库存和缩短过程时间。

正宗的丰田方式，一方面是由总部企划、设计部门负责提高公司利润率，包括降低成本；另一方面，是由现场负责缩短过程时间。

缩短过程时间包括两个方面：

1. 缩短从接到订单到交货的过程时间，同时必须尽可能的减少公司库存。
2. 缩短材料入库、制造、交付的过程时间。

田中正知先生认为，导入丰田生产方式，会让工厂空间变大、次品大幅减少、提高人效、库存减少、过程时间缩短，但由于业绩考核指标更关注短期内见效的方面，对于库存减少和过程时间进一步缩短等需要改善的地方在传统会计上没有核算直接效果，也就得不到重视。

这将导致改善没有持续进行。

正宗丰田方式不对现场过分强调成本降低，而是彻底做好自动化，追求缩短过程时间，这样效益就会得到保障。

为了对改善进行更好的衡量，田中正知先生提炼出J成本的公式，作为准时制评价指标：

准时制评价指标=收益性=利润额/J成本

其中：

J成本=投入资金量=时间*成本

这个公式非常简单，也很容易理解，可以由不同层级的管理者在决策时直接使用，现场员工也非常容易理解和使用。

J成本的核心是要充分考虑闲置或呆滞的机会成本。

任何资金都是有成本的，占用的时间越长，成本就越高。

决定资金占用成本高低的是利率和占用的时间。在计算J成本时，机会成本可以选用企业的净资产利润率、资产利润率、销售利润率、成本利润率，主要是看资产占用的形态。

现场改善更关注的是库存的占用，因此选用的是库存利润率或存货成本利润率，更直观，也减少了其他因素的影响。

另外，具体使用和计算的时候，不用过多纠结是否应该使用复利的方式计算J成本，核心是要有这种思维。

尤其是现场人员。

03

小批量生产成本更低？

“虚假的便宜”和“真正的赚钱”有何差异？

通过J成本和收益性这两个指标，可以进行评价和分析一个经营管理决策是否正确。

通常认为大规模生产可以降低成本，实际情况如何呢？

下面是小批量多批次生产和大批量少批次生产的两组数据。

项目		单位	A 方式	B 方式
			小批量 多批次	大批量 少批次
1	每天 出货量	个	100	100
2	每天产量	个	100	1000
3	生产天数	天	10	1
4	单位产品 生产费用	元	30	30
5	每批批 机械 设置费	元	500	500
6	单位产品 机械 设置费	元	5	0.5
7	单位产品 总成本	元	35	30.5
8	单位产品 售价	元	50	50
9	单位产品 利润	元	15	19.5
10	成本 利润率		42.86%	63.93%
11	平均库存 天数	天	0.5	5
12	安全库存 天数	天	0.5	1
13	总平均 库存天数	天	1	6
14	J成本	元天	35	183
15	收益性		0.429	0.107
16	最大 库存量	个	150	1 100
17	最大 库存金额		5 250	33 550

按照传统会计理论的成本利润率，A：42.86%小于B：63.93%。显然是大规模生产利润率高。

而按照收益性考虑，显然是A的收益性高于B。

其中：J成本=单位产品总成本*总平均库存天数

收益性=单位产品利润/J成本

这也是丰田方式的根本思想。

为了“虚假的便宜”，产生大量半成品、产成品库存，闲置的资金是不能发挥功效的。

生产现场是生产产品的地方，而不是闲置产品的地方。

另外，通常思维是为了分摊每批次的机械设置费用，尽可能地采用大规模生产，而不再思考如何降低每批次的机械设置费用。

而这是丰田方式最忌讳的地方，因为这将导致改善无法推进。

当然，上述的例子是为了讲清楚两种生产方式在J成本上的差异，与传统会计理论计算的账面成本是大相径庭的。

一方面是提醒经营管理者要充分意识到库存的机会成本有多可怕，对效益的影响是很容易被账面成本的降低而被忽视掉。这也是很多经营管理者的惯性思维。

另一方面，上述例子是简化和抽象的，小批量多批次要求供应链管理和生产制造环节管理高效，可以快速反应，如果管理跟不上，就可能出现各种问题。

这也是上面所说的，要分析和反思为什么小批量多批次既能满足客户多样化需求，在J成本和效益性的角度又是具备优势，而自己却无法采用？

根本的问题是自己的思维和能力仍然存在问题，需要不断地改善。

04

同步生产和集中生产孰优？

每个产品都有一个人负责从头到尾的生产的“同步生产”和每个人都负责不同工序分工协作、流水线作业的“集中生产”，在效益上有何不同？

通常我们都是认为集中生产的方式效率高，会提高产量，进而降低公摊费用，会计账面成本会低于同步生产。

那么如果是生产效率一样的情况下，两种生产方式会有区别吗？

也可以用J成本和收益性来分析对比。

项目		单位	A 同步生产	B 集中生产
			5个人分别负责1个产品	5个人共同完成同1个产品
1	1种产品生产时间	天	5天/人	1天/5人
2	人天成本	元	10	10
3	生产天数	天	5	5
4	单位成本	元	50	50
5	总成本		250	250
6	单位售价	元	75	75
7	单位毛利	元	25	25
8	成本 利润率		50%	50%
9	第1天 J成本	元天	250	50
10	第2天 J成本	元天	200	50
11	第3天 J成本	元天	150	50
12	第4天 J成本	元天	100	50
13	第5天 J成本	元天	50	50
14	5天累计 J成本	元天	750	250
15	收益性		0.17	0.50

按传统会计理论核算，单位成本、总成本和利润率没有什么不同。

但同步生产会导致产品完工需要5天，制造过程时间过长，在制造过程中投入资金无法快速收回，J成本较高。

而集中生产每天完成1件产品，每天可以交付并减少库存占用，J成本较低。

两种生产方式的收益性差别极大。

快速生产、快速销售，是至高无上的铁律。

如果不能快速交付，不考虑会计账面成本的差异，集中生产在J成本上的优势就不复存在。

05

速度是有价值的

运输过程中，因为运输方式不同而延长运输时间，将导致收益性下降。

一味追求减低运费，而忽略了时间，很可能会丢了西瓜捡芝麻。

在高价快速和低价慢速之间如何决策，可以考虑收益性恶化率指标。

收益性恶化率指标=物流运输到客户的收益性/公司出货的收益性

=（（毛利-运费）/平均产品成本*（制造过程时间 运输过程时间）/（（毛利/平均产品成本*制造过程时间）

=（1-运费比）/（1 过程时间比）

其中：

运费比=运费/毛利

时间比=运输过程时间/制造过程时间

通常认知的“集中起来运输会更便宜”、“用海运虽然运的慢一点，但费用低”是没有考虑J成本和收益性的，也就存在了局限性。

在选择不同的运输方式时，需要充分考虑“运费”、“毛利”、“运输时间”，而不是片面考虑运输费用。

例如，某产品生产时间是48天，单位售价2000元，毛利400，送达客户所需的运费40元，所需的时间是24天。

收益性恶化指标=（1-（40/400））/（1 （24/48））

=（1-0.1）/（1 0.5）

=0.9/1.5=0.6

假设采用更快的运输方式，运输时间缩减到12天，运费涨到80：

收益性恶化指标=（1-（80/400））/（1 （12/48））

=（1-0.2）/（1 0.25）

=0.8/1.25=0.64

当产品运输时，任何人都会很直接的想到运费，但对于时间上的损失以及由此引发的利润损失，却很容就被忽视。

用正宗的丰田方式思考，与降低运费相比，通过节约时间，使过程时间缩短更重要。

在进行成本管控和降低成本时，在降低材料、运费、仓储等费用的同时，必须避免只追求局部最优，而忽略时间和整体流程的策略。

06

降本是悲剧的开始

为什么会有大量的库存？

我们梳理一下思路：

按照大家通常的认知，大批量进货可以降低采购成本；大批量生产可以降低生产成本；大批量运输可以降低运输成本，这样在采购、生产和运输的各个环节，都会导致周转效率的下降，平均库存的增加，J成本的增加。

原因是什么？

原因竟然是价值链每个环节的责任部门都在考虑“降本”！？

为了降低成本，而增加规模。通过增加规模，降低直接成本和分摊费用。

这个账大家都会算，就导致了这样的决策。

根源在于公司的绩效要求，要求不同的责任部门要降低成本，但降低的只是会计账面成本，而没有考虑存货呆滞成本，没有考虑J成本。

领导重视什么，公司考核什么，责任中心就会重视什么。

为了局部的利益，导致公司整体利益受损，也就显而易见了。

成本管控一定要站在公司整体角度，在价值链全过程进行统筹管理，实现整体最优，而不是局部最优。

站在公司整体上衡量收益性，就要采用资产利润率指标，即考虑财务三支柱的收入利润率和资产周转率；与现场管理更直接的，就是存货利润率，即考虑成本利润率和存货周转率。

而现场改善效果更直接的衡量指标，可以采用收益性变化率：

收益性变化率指标=改善后J成本/改善前J成本

这个比率指标可以略去毛利，减少计算，方便使用。

07

目标成本也要改善

丰田的成本企划需要从市场出发，先设定目标利润，推算目标成本。

目标成本=研发成本 采购成本 生产成本 物流成本 销售成本

如果价值链上，各个环节的责任主体都是追求局部成本最低，而忽视J成本，则很可能会导致所有环节的局部最优小于整体的最优。

价值链的各个环节，必须要在J成本上下功夫。

研发部门需要考虑研发投入转化为可以量产的产品的周期。

供应链管理必须要交付时间。

生产部门必须考虑生产过程时间。

销售部门必须考虑交付客户的时间和回款的时间。

而保证整个价值链经营管理效率提高且又能有效控制生产停滞风险，才是现场真正的改善。

正宗丰田方式的现场改善要诀是：彻底做好自动化，不断追求准时化，这样收益就会随之而来。

08

结束语

从整个价值链，到价值链的各个环节，成本管控需要业财融合，需要有正确的财务思想作为指导。

应避免组织壁垒，各自为战，导致局部最优而拖累整体最优；应充分考虑机会成本、时间成本，不被一叶障目，更科学地进行决策；应在企业整体层面充分考虑财务三支柱，兼顾业务盈利、经营管理效率和财务杠杆。

企业经营管理和成本管控是系统，应建立并不断完善系统，以实现全价值链管理和整体最优。

参考资料：

1. 【日】田中正知著，赵城立，王志译，《丰田生产的会计思维》，机械工业出版社，2015年8月

田中正知简介：

日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。

田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，历任总公司生产调查部部长及物流管理部部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。

2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论“J成本论(把时间轴加入到管理会计中的新尝试)”，并在日本设立了“J成本研究会”。

赵城立简介：

日本名城大学经济学博士，北京东文志通管理咨询有限公司总经理。

赵城立博士在日本留学、工作10年，长期从事丰田管理方式的研究和学习，并成为名城流程管理(MPM)研究所唯--名中国研究员。是著名丰田管理方式大师河田信教授的关门弟子。日本博士毕业后，在汽车零部件公司工作了2年。目前致力于把日本先进的管理经验与中国国学相结合的工作。

王志简介：

2011年3月毕业于日本一桥大学商学研究科，获商学博士学位，现任日本名古屋商科大学商学部副教授。

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