陈春花自我发展的力量，陈春花真正阻碍你的

陈春花自我发展的力量，陈春花真正阻碍你的1.认知不同，结果不同如何在危机中寻求答案？一方面，我们要承认疫情对中国经济产生了巨大影响，我们都要去承受经济下行的压力；另一方面，我们也要清醒地认识到中国经济的基本面还是会保持增长。当下，如何在危机中找到应对的方式？答案是：在危机中寻求答案。一、认知篇：

“1918年大流感的始末不是一个简单的关于毁灭、死亡和绝望的故事，也不仅仅是一个社会如何与自然强加于人类社会的灾难做斗争的故事，它还是一个关于科学和探索的故事，一个关于人们应该怎样改变思维方式的故事，一个关于人们在近乎完全混乱的环境中应该怎样冷静思考然后做出果敢抉择并付诸行动，而不是无谓地长时间争论的故事”，约翰·M.巴里曾在《大流感：最致命瘟疫的史诗》里说。

面对疫情的冲击，陈春花教授曾指出，“事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。我们始终对那些经历了数次变革、度过各种危机、保持旺盛生命力的企业家与企业充满敬意。”

“我们不抱幻想，不去做更多的期待，但我们也绝不等待。当事情飞速发生，已然失去控制时，唯一的方法就是自己静下来。越是身陷迷茫，领导人就越要成为黑暗中的光。”

“新冠肺炎”的冲击，是一场硬仗，从中央到地方，从组织到个体，没有人可以置身事外，我们都在疫情危机之中。

一方面，我们要承认疫情对中国经济产生了巨大影响，我们都要去承受经济下行的压力；另一方面，我们也要清醒地认识到中国经济的基本面还是会保持增长。

当下，如何在危机中找到应对的方式？答案是：在危机中寻求答案。

一、认知篇：

如何在危机中寻求答案？

1.认知不同，结果不同

疫情带来的危机已经发生了一段时间，但是从各种传播的信息，从身边发生的事情来看，我们并未做好与危机带来的不确定性共处的准备。

危机下的不确定性会持续发生，我们所需要直面它，认知它，有与它共处的能力。

如何做到这一点？核心是改变自己的认知。认知不同，结果完全不同。

2003年5月，“非典”时期，阿里巴巴的每一位员工都要被隔离。5月6日，阿里巴巴决定让员工回家办公，马云和所有员工一样，被关在自己家里，12天不许出门。在此情况下，马云立即安排全员在家工作的计划。

员工们自觉地每天8点多开始工作，中午吃点饭，下午1点多又坐到电脑旁，晚上八九点，大家在网上一起聊天、玩游戏，甚至还举办了几次网络卡拉OK大赛。公司还要求每一位员工通知家人，在家里，不管是谁都要接电话，第一句话要说：“你好，阿里巴巴。”

在这个特殊的隔离期，阿里巴巴的服务没有一天中断，很多客户甚至都不知道阿里巴巴出现了疫情隔离，员工并未失去工作机会，阿里巴巴实现了更大的增长。

“非典”过去两年后，马云把5月10日定为“阿里日”。马云在设立阿里日的公开信中表示，这个日子是为了纪念“非典”时期公司的不屈奋斗而设立的。他写道：“当‘非典’的记忆悄悄地在我们的脑海中褪去的时候，阿里人在抗击‘非典’过程中所体现出来的果断、团结、敬业、互助互爱的阿里精神却历久弥新，不管是否亲身经历过那段危急时刻，都深深为阿里人所创造的奇迹感动着、激励着……”

与很多人说“‘非典’既是挑战又是机遇”不同，马云自己从来不这么说。他有更高明的阐述，他说：“‘非典’时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家。”

危机出现，打乱了人们的日常生活，打乱了企业经营的节奏，但是如果你选择积极面对，明确去理解和接受，那么你就可以与危机共处。

2.坚定自我发展的信心

2003年年初，“非典”的突然爆发，让一切戛然而止。从4月份开始，携程的营业额急剧下降，经营利润直接跌破了公司红线。没人住店、没人出行，对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻可想而知。如果疫情延续几个月，携程就会面临灭顶之灾。

谁都不知道“非典”要蔓延多久才能熬过去。同行的很多公司，只能纷纷裁员应对。携程人也陷入了绝望。在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点。

他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信“非典”过后，旅游业会迎来爆发。他激情澎湃地写道：“‘非典’过后，携程会更好！”梁建章没有像同行那样大幅裁员，而是保留了几乎所有员工，尤其是一千多人的呼叫中心。

为了控制人力成本，梁建章规定，所有管理人员只上半天班，拿60%的工资。同时，趁着业务低迷时期，携程在内部举行了大量的培训，进行业务流程优化，提升员工的能力。

一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举确立行业领先者的地位。

2003年12月9日，携程成功登陆美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价上涨了80%，是当时全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。此时，距离“非典”过去，仅仅半年时间。

美国总统托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）说过：“我是绝对相信运气这回事儿的，并且我发现，我工作越努力，我的运气就越好。”

携程之所以有这样的好运气，就是因为它把危机当作必须面对的经营条件，然后充分去面对，并展开自己的发展行动，由此获得了逆势增长的机会。

梁建章和携程人在“非典”危机中更努力地工作，更坚定地发展，结果获得了好运气。

3.进化应对而非预测判断

青岛特锐德电气公司（一家主要从事电力装备制造、汽车充电生态网、新能源微网三大业务的公司），面对这个不可预测的情况，采用了新开工模式。

在延长春节假的期间，公司发文给每一位员工：“举国经受考验的关键时刻，也恰逢特锐德集团二次创业的重要时期，新的一年将赋予我们更大的使命与责任为之奋斗与付出，在这一特殊时期面向公司全体员工发出动员令，倡议大家居家坚决做好疫情防控，同时全员进入‘战备’状态，正式开启‘在线工作’模式。”

特锐德居家在线的“新开工模式”主要内容简要介绍如下：

1.三在

在家上班、在群上岗、在线培训。

2.三补

（1）补齐2019年未完善的总结分析。

（2）补充完善2020年战略落地工作的思考。

（3）补足平时没时间做的反思。

3.一研究

提前研究2020年战略落地工作部署（上半年的工作方案）。

4.一提升

提升个人能力，研习专业课程。

在“一研究”中，我们要坚持如下原则。

（1）以问题为导向，灵活运用“336工作法”，找出难点问题、关键问题、最需提升的问题，有针对性地制定可执行、可量化的目标和闭环落地措施。

（2）以客户为导向，以目标为导向，优化和梳理流程，确保高效实现目标。

在“一提升”中，我们要通过以下方式进行。

（1）在研发的项目和工艺改进上，成立虚拟研发小组，线上充分讨论，并形成结论和执行文件，为开弓（工）就放箭做好准备。

（2）提升管理层和员工个人能力：从1月31日起，各业务中心对子公司员工开展各项培训学习，按课程计划每天打卡，用教学和考试给战友们充电；针对管理层，提前进行“特锐德大学”培训。

危机带来很多不确定性和不可预测性，在这个时候，企业面临的最大考验不是能否预测正确，而是能否动态应变。

真正优秀的企业，不会去赌，而是训练自己不断进化去应对变化，在动态中寻求与变化响应最佳的模式，并凭借其不断进化的能力，让危机转化为新的发展机会。

二、策略篇：

如何与危机共存？

1.卓越领导力

心理学家卡尔·韦克（Karl Weick）说：“根据定义，地图只在已知的领域中才有用，这些领域已经被人们探索过了。当你不确定自己身在何处时，指南针会帮助你，当然，它也只能给你一种大致的方向感。”

在危机中，没有地图可依靠，没有经验可循，一切都在动荡与模糊之中，所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。所以，领导者必须成为危机中的“指南针”。

要做到这一点，管理者要做到以下4点：

① 真正的领导者，能够承担三个最重要的功能

第一，决定组织的高效运转。

第二，指引方向，鼓舞人心，重振希望。

第三，摆脱危机。

② 担当与高效行动力

担当意味着领导者敢于承担责任，敢于去冒险，并承担因此而产生的后果；高效行动力意味着有办法去解决问题，求得结果。

领导者的担当与高效行动力，可以增强团队的凝聚力与向心力，提升团队的战斗力与执行力，更可以在危机中给团队信心，并与团队成员一起战胜危机，取得成功。

③ 经营意志力

在任何一个经营时期，人们是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用。

企业最大的问题不是环境的变化，而是自我成长的问题，是从一种规模转变到另外一种规模的问题，是从一种发展模式转变到另外一种发展模式的问题。

企业成长问题的实质就是管理态度的问题。企业如果要持续成功，先决条件是管理者必须具有经营意志力，必须能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动。

④ 勇于承担企业社会责任

苹果公司首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）在麻省理工学院2017年毕业典礼上说：“衡量自己对人类的影响，其标准不在于点赞有多少，而在于触动了多少人的生命；不在于人气有多高，而在于你们服务的人。”

在危机来临之时，一个具有承担社会责任能力的企业，不仅仅可以帮助到企业自身，更重要的是可以帮助产业合作伙伴，可以帮助顾客，可以帮助遇到危机的人和机构，可以帮助社会变得更加美好。

2.四个关键行动

① 效率制胜

东软配送骑士是一款应用于医疗场景的配送类机器人，让医生将药物或餐食通过机器人精准无误地送进特殊病房，减少人工接触传染源的危险。

这款机器人配送物品承重范围大，身份证扫码开锁，箱体封闭状态杜绝污染，采用温度锁定保护特殊物品的存放。

配送骑士效率是人工配送的10倍以上，保证疫情爆发期间配送工作的精准、高效。另外他们还推出了东软智能信息采集系统、测温防控/智能巡检机器人、东软医护助理机器人、东软消毒安全卫士机器人、东软配送骑士机器人等一系列可有效防控疫情的智能终端产品，以软件、硬件和人工智能技术，为医院抗疫、企业复工、人员返程提供安全保障。

在危机中，每个企业在各自领域里，所面对的情形是一样的，谁能突围？谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能在危机中率先突围。

面对危机的第一个关键行动是效率制胜。

② 模式创新

餐饮业是这次危机中受冲击最大的行业，但是眉州东坡想办法保持开店，保留员工。他们是如何做到的？答案就是面对危机寻找可行的业务模式。

眉州东坡是旗下拥有“眉州东坡酒楼”“王家渡火锅”“眉州小吃”“眉州私家厨房”“小渡火锅”5大业态、60多家分店、近7000名员工的大型餐饮连锁集团。

1月21日，疫情爆发，随后各个省市陆续拉响一级响应警报。越来越多的餐饮企业选择了闭店，但眉州东坡的选择是——全国100多家门店，能开的都开着。因为眉州东坡董事长王刚说，“宁愿战死商场，也不坐等结果”。

从1月28日起，眉州东坡推出了眉州东坡便民平价超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，还在现场安排大厨教授如何做菜。除了在门店售卖，眉州东坡也开始通过自家小程序、外卖平台、电话订购等方式销售食材，覆盖了门店3公里范围内的居民，甚至提供免费的配送服务。

危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式、业务模式在危机面前，大部分可能不适合。

面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。

③ 贴近顾客

德鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，企业的目的必须超越企业本身，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。

在“非典”危机时期，贴近顾客让漫游超人获得了成长机会。

漫游超人是一个专注租赁市场的全球漫游随身Wi-Fi品牌，就如同一个如影随形的Wi-Fi信号，不需要插入手机SIM卡，就可以在全球100多个国家和地区上网，能随时接入当地运营商的网络，不仅费用低廉，而且网速也有保障。所以它一经上市在一年多时间内就占领全球市场，遥遥领先于其他竞争对手，自主研发的设备在业界受到一致好评。

企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。

在危机到来的时候，顾客会依据自身在危机中所必须采取的行动来做选择，如果关注到这一点，那么企业所做的努力就可能真正对顾客产生影响并具有价值。

贴近顾客，转换自己的思维模式，从顾客需求、顾客的困难、顾客面对的难题去思考，这就要求企业快速了解顾客，走到顾客端去理解他们的真实处境。

只要企业清晰地解决顾客的问题，顾客就不会离开企业。很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业，只要企业在任何时候都与顾客在一起，就可以找到共渡难关的解决方案。

④ 以“我”为主

第92届奥斯卡金像奖落下帷幕，以福耀玻璃在美国建厂为故事背景的《美国工厂》摘得最佳纪录长片奖。

因受新冠肺炎疫情影响，福耀玻璃董事长曹德旺未能现身本届奥斯卡颁奖典礼。

他在德国接受《第一财经》记者独家电话专访时，向两位导演表达祝贺，同时也就近期的抗疫工作、福耀工厂运作情况、民企纾困建议等问题予以解答。

就是在这次采访中，曹德旺在回答中小企业的困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月？我们整个企业的预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100～120天，3个月是正常的。”

《第一财经》记者问：“那挨不过3个月怎么办呢，倒闭吗？”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”

在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但是最关键的，并不是等政府来救，而是自救。他认为“真真正正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。”

在日常的运营中，大部分企业习惯性地用“对手”来展开自己的经营活动，但是在危机中，这一点恰恰是需要彻底调整的。危机来临时，你首先要把自己做好，才有机会活下去。你需要根据自己的情况，寻找对自己有效的方式。

3.保有现金流

保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致。

如何才可以做得到？第一，挑战极限式地降低成本；第二，业务价值“加减法”。

① 挑战极限式地降低成本

2009年年末，当时的日本航空已经陷入了深度的经营危机。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫出任日航会长。

一个航空业的门外汉，78岁高龄接手日本航空3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。到了2010年财年日本航空实现营业利润1884亿日元，盈利居全球第一；2011年财年，在受到日本大地震的巨大影响下，实现营业利润2049亿日元，盈利再创新高，稻盛和夫功成身退。

我发现这其中一个特别重要的因素，是稻盛和夫对于日本航空如何快速恢复经营现金流所做的努力：稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同时导入管理会计系统，也就是阿米巴经营模式。阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统。阿米巴经营的核心要点，就是要把经营的理念贯穿到全员，让全员学会如何建立利润中心，掌握如何确定与市场直接挂钩部门的部门核算制度——彻底实现销售最大化、费用最小化。

稻盛和夫认为，如果日本航空不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体效益。在我看到的日本航空2010年盈利结构图中，接近60%的利润贡献来自内部成本的降低。

尤其是对中小企业而言，在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。挑战极限式地降低成本，其根本目的只有一个，就是保住现金流。

② 业务价值“加减法”

在每一次危机中，都有企业能够快速评估业务价值，及时做好加减法。

顺丰就是在2003年“非典”时期，借航空运价大跌之机，与扬子江快运签下包机5架的协议，专门用于运送快递，第一个将民营快递业带上天空，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

在北京、上海、深圳等干线，即便头一天下午6点取件，第二天一早也能收到。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，为顺丰的“快”奠定了行业引领者的地位。

三星在挑战极限式地降低成本的同时，却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期进入，可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。

“非典”时期，携程争取到了与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招商银行外呼发卡，获得现金流入。

在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

三、变革篇：

如何在危机中实现自我蜕变？

1.数字化变革：拥有数字化能力

企业微信、钉钉等在线开放工作平台，让千千万万的企业能够展开工作，也陆续推出免费使用协同办公工具与平台的措施和政策。

在这个特殊的时期，拥有线上平台的企业反而得到了大展身手的机会，一些不具备线上平台但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。

对于没有数字化能力的企业而言，在这段时间里，完全束手无策。

数字化技术在此次危机中，为各种需求提供了全新的解决方案。

无论是从商业价值还是社会价值来说，数字化技术都让我们感受到其带来的温度与力量。

企业要真正动起来，让自己成为一家拥有数字化技术的公司，无论是你的商业模式，还是你的组织运行模式，都要变成数字化模式，而不要让数字化停留在理念上。

2.发展模式变革：共生价值成长

“非常时期，共克时艰。”联想集团将提供短期工作机会，诚邀临时歇业的企业商户员工来上班，工厂将提供电脑、服务器、手机的组装与包装等临时工作机会，帮助中小企业扛过困难期。

“期待你的加入，共同战‘疫’，保障民生！”生鲜电商平台美菜网宣布在全国40个城市招募4000名分拣员和6000名配送司机，并诚邀更多的企业将员工在特殊时期“共享”给美菜网，与美菜网的战友们一起合作，为群众每日的生活而战斗。

这些“共享员工”的举措一方面为一些中小企业纾困，另一方面也帮助用工企业快速响应危机带来的需求，扩大自己的经营，同时也说明这些企业具有“共生”的价值理念，以及形成共生协同工作的组织能力。

通过此次危机，我们了解到为什么一些企业可以快速响应，而另外一些企业却非常被动，除了前面讲的数字化能力，第二个影响因素就是，后者不具有共生价值成长的能力。

发展模式滞后于这个时代，在遭遇重大危机冲击时，滞后表现得更加突出，危机只是让弱点暴露得更快而已。

如果企业不做出发展模式的变革，迟早也是要被淘汰的。

3.组织管理模式变革：领导优于管理

大唐商旅的CEO黄亮给我发来他写给公司同事的一封信。

他非常清楚此次疫情危机对行业、对公司的影响，所以他决定用一封信告知同事们他的想法，包括他对危机以及对未来的看法。他写道：

大灾、大难、大混沌之后也有大意义。损失的是金钱，得到的是难得的思考和提升智慧的机会。旅游业仍是新兴产业，驱动过去十几年高速增长的飞轮已经变钝了，永远没有持续的增长。

不破不立，这“破”与“立”之间的哲学关系才是我们今天要深刻思考的“得到”。这次算是大大的“破”了，但“立”的旅途漫漫，让我们沉下心来，重新攀上新的高度。

他在微信里写了一段话给我：“和风细雨是打磨不出一个真正的团队的，所有的创业者要充分面对这次危机，梳理商业模式、寻找自救方法，提升员工能力。应该在此时练好内功，一起期待行业复苏的春天。”

身在危机之中，组织成员需要依靠领导者发挥作用。

不确定性、复杂性和不可预测性会是今后环境的基本态，领导者主动变革传统的、封闭的、僵化的组织模式，改变管理者画地为牢、管控为主的管理习惯；训练管理者的领导力，真正发挥其领导职能，让管理者能够引领和激励组织成员，一起去面对不确定性，克服障碍，取得更大的成长。

当领导者真正具有领导力时，组织才具有面对不确定性的能力。

4.工作模式变革：智能协同

IDC《2018年下半年中国企业团队协同软件市场跟踪报告》显示，2018年下半年中国企业团队协同软件市场规模为8026.5万美元，同比增长23.8%。

从这份报告可以了解到，数字化转型中的智能协同工作模式已经成为趋势，疫情危机只是加快了新工作方式到来的步伐。

字节跳动就是这样一家公司，在满足5万人在线高效协同办公的同时，还“贡献”了一个自身的远程办公产品。

同时，腾讯、美的、阿里巴巴、复星等企业能够在此次危机中快速反应，高效行动，不仅在疫情防控战中发挥了巨大的作用，也在调整企业自身应对措施中占有先机。

智能协同工作方式的核心是精简组织结构，让组织成员可以更贴近顾客和价值伙伴成员，让企业与价值伙伴、顾客之间边界融合，而由此带来的是企业与价值伙伴成员更高效的协同合作，改变和重构价值链或者价值网的价值。

总的来说，危机会导致一些长久性的、根本性的变化。这些变化，会重构价值与格局。

但这些变化也会为那些愿意自我反思、锐意变革的企业，提供许多成长机会!