班组长考核管理细则（班组长考核指标设计）

班组长考核管理细则（班组长考核指标设计）第三，体现了对班组长管理能力的要求，需要他们管理好下属，目的也是为了保障生产的稳定。其次，做到了对过程的关注，也就是表中所说的业务水平。如何来评价业务水平呢？确立了现场、操作、安全和纪律四方面指标，这也是需要班组长配合做好的事情。所以，班组长的培养至关重要，而绩效管理就要帮助咱们来达成这个目的。今天推荐的这个案例，不在于它设计的有多好，而是它考虑的因素非常全面，能够为我们设计班组长考核指标提供一定的参考，先一起来看一下：首先，坚持了以结果为导向，业绩指标占了40%的权重。对于业绩的衡量，除去产量（计划完成）和质量，还关注设备维保和资源消耗，目的都是为了保障产出。

欢迎关注本头条号@贾大状，为您分享有用的管理工具。先关注再阅读，可留言或私信，共同解决管理现实问题。

俗话说，火车跑得快，全凭车头带！现在来看，这句话也不全然正确，毕竟进入了高铁时代，每节车厢都自带动力了。

搁到企业也是一样，全靠老板盯着的企业，必定是很难做大的。必须要有一个责任传导机制，让每一个基层管理者都切实负起责任来，这样才有做大做强的可能。

其中，作为兵头将尾的班组长，他们的作用自然是不容忽视的。任正非说，要让听得见炮声的人来做决策。班组长恰恰是在一线冲锋陷阵的人，他们的意识、水平和表现很大程度上左右了一个班组、一个车间乃至一个工厂的生产水平。

所以，班组长的培养至关重要，而绩效管理就要帮助咱们来达成这个目的。

今天推荐的这个案例，不在于它设计的有多好，而是它考虑的因素非常全面，能够为我们设计班组长考核指标提供一定的参考，先一起来看一下：

首先，坚持了以结果为导向，业绩指标占了40%的权重。对于业绩的衡量，除去产量（计划完成）和质量，还关注设备维保和资源消耗，目的都是为了保障产出。

其次，做到了对过程的关注，也就是表中所说的业务水平。如何来评价业务水平呢？确立了现场、操作、安全和纪律四方面指标，这也是需要班组长配合做好的事情。

第三，体现了对班组长管理能力的要求，需要他们管理好下属，目的也是为了保障生产的稳定。

第四，包含了对班组长主观态度的考评，还特别提到了班组员工的满意度。着重说一下，班组长手里是有权力的，也就不排除个别人会恃权而骄，有这个指标就给班组长提了个醒。当然，也不用担心班组长去讨好员工，毕竟还有其他指标卡着，乐意讨好就是他自己的事情了。

第五，明确了具体的打分标准，这样评价起来就不至于偏颇。

另外，还有相应的加分项目，而不是一味的扣分。

这种考核执行起来有没有难度呢，说难不难，毕竟考核指标明确且班组长人数有限；说不难呢，也不尽然，一来坚持做下去并不容易，二来需要薪酬和激励措施的支持，如果绩效管理成了扣分管理也就没意义了；三来生产是有很多变化的，在执行过程种还应有权宜之计。

最后，附上表格，请大家则需自取。