costco的付费会员制模式：Costco之外的全球超级会员体系总结
costco的付费会员制模式：Costco之外的全球超级会员体系总结绿钻豪华版的“音乐特权”其中，绿钻的特权在四大方面，包括音乐特权（12项）、付费音乐特权（3项）、身份特权（11项）和生活特权（10项），以及一套详细的成长曲线；而付费音乐包又包括豪华版（12元/月）和普通版（8元/月），特权核心就是可以下载付费音乐到本地、无损音乐试听等。对于订阅体系来说，最为常见的模式就是增值服务型。简单地说，服务是免费的，不过你可以付费享受更多服务、特权。这套体系的核心在于，能否让用户“由奢入俭难”，也就是说，体验/购买过服务后，就再也无法忍受非会员体验，由此形成复购。或者，如果你更厉害些，将订阅体系变成一个“社交货币”——看着就显示出与众不同——那么也能产生很高的复购。经典的案例是近期上市的QQ音乐，它包括两种会员，豪华绿钻和付费音乐包。
订阅会员制：Costco的超级会员体系之外，至少还有两套不同逻辑的订阅会员制。
文/王子威@零售威观察
在超级会员体系当中，订阅会员制（Subscription Model）是最常见的模型，而订阅会员制本身也从最传统的增值服务型、门票型发展到了生态体系型。
【壹】增值服务型对于订阅体系来说，最为常见的模式就是增值服务型。
简单地说，服务是免费的，不过你可以付费享受更多服务、特权。这套体系的核心在于，能否让用户“由奢入俭难”，也就是说，体验/购买过服务后，就再也无法忍受非会员体验，由此形成复购。或者，如果你更厉害些，将订阅体系变成一个“社交货币”——看着就显示出与众不同——那么也能产生很高的复购。
经典的案例是近期上市的QQ音乐，它包括两种会员，豪华绿钻和付费音乐包。
其中，绿钻的特权在四大方面，包括音乐特权（12项）、付费音乐特权（3项）、身份特权（11项）和生活特权（10项），以及一套详细的成长曲线；而付费音乐包又包括豪华版（12元/月）和普通版（8元/月），特权核心就是可以下载付费音乐到本地、无损音乐试听等。
绿钻豪华版的“音乐特权”
这套订阅服务的特点是，会员到期后，部分音乐只能听大约四分之一的时间，然后就跳到下一首了……
类似的逻辑，还有百度云、腾讯云这类网盘——你可以免费使用，不过存储空间小、下载速度差，而且只要用过会员服务，基本就回不去了。
百度云盘超级会员、会员的特权对比
此外，增值型订阅会员还有微博这类社交媒体，爱奇艺、优酷等视频媒体。
当然，如果你不知道该怎么做，不妨打开QQ，看看它到底细分出多少种“钻”和“会员”——全部直接开通一年需要4700元 ，最低也需要3300元 。
【贰】门票型在增值服务之外，还有一种非常独特的订阅体系，就是门票型订阅会员：
在这套体系中，用户必须是付费会员才可以使用企业提供的服务，而对于企业来说，会员费这种“门票收入”在财报中属于重要的收入来源、甚至是唯一来源。经典案例我们来看三个，美国Costco和Netflix，中国的垂衣。
（1）Costco
Costco，作为世界第2大零售商（根据《德勤全球零售力量2019》），它在今年8月底进入中国后就引发一大波免费的刷屏和文章分析。其模式就是典型的门票型订阅会员制。
表面上，Costco精选冠军商品，大批量采购，通过Trigger & Treasure模式，让前来囤货的美国高端中产阶级可以直接开着车，消磨一个上午（或下午）来采购，因为商品和服务都直接命中这群高端中产阶级的核心诉求，所以Costco就有了直接通过会员制——年费60美元或120美元——让消费者缴纳门票的底气。
以2018年财报为例，如果商品收入是100元，那么成本大约89元，相当于毛利11元，支付10元的管理成本后，余下的1元基本和当年的所得税从数字上相当——也就是说，这点商品一分钱没赚。
Costco的会员费和最终净利润对比
而最后，会员费收入又奇迹般地和收归企业总利润从数字上接近。
这一切甚至可以理解为，每个会员费直接就是最终利润，企业最终净利润之和会员数量相关。可以说，作为一个实体商业，这个逻辑是非常可怕了。
（2）Netflix
在线上端，门票型订阅体系的代表就是Netflix。它的收入就是订阅费，分为三档，差异在于提供不同清晰度的流媒体播放服务，价格在不同国家不同。
消费者可以试用1个月，之后每个月必须支付费用才可以继续使用服务，这也是典型的门票型订阅体系。
和Costco的不同在于，Netflix在视频中的海量埋点让它可以清晰地了解每一个用户的观影动作——例如是否跳过片尾？是否暂停？在哪里暂停？等，再基于对海量视频、电影、剧集本身的标签，Netflix就可以通过大数据、人工智能进行匹配、推荐，让订阅者可以不停歇的刷剧，于是不停地续费会员。
Netflix的飞轮效应
（3）垂衣
国内也有类似企业，比如订阅箱（Subscription Box）企业垂衣，它的模式和美国上市公司Stitch Fix很相近，用户在支付年费后可以使用服务。垂衣按需为消费者投递搭配好的衣服（在接受衣服之前，可以和搭配师交流需求），当订阅箱送达后，用户可以试穿并留下满意的，并将不合需求的免费快递退回。
在这个过程中，用户在小程序上填写喜欢和不喜欢的理由，而系统会基于用户的每次反馈，慢慢为用户提供更适合他们需求的服装搭配。
【叁】生态体系型对于订阅体系来说，最终的发展目标就是生态型，一个订阅可以超越订阅本身的更多服务，例如体系内所有相关业务（例如亚马逊Prime和阿里88VIP），或者一套跨生态的相关业务（例如日本茑屋T卡）。
（1）美国：亚马逊Prime
亚马逊Prime可以说是生态体系型订阅体系的标杆了，通过一年119美元的年费——按照亚马逊官方页面所述，Prime会员可以免费使用包括物流特权（6项）、流媒体特权（5项）、购物特权（10项）、阅读特权（3项）、其他特权（2项）在内的全部特权，而且基本每年都会免费添加新的服务、特权。
2018年，据JP Morgan的估算，这套119美元的订阅体系价值在784美元左右。而从财报看，2018年，亚马逊Prime全球收入达到141.68亿美元，光美国的Prime用户已经超过1亿（包含年费和月费会员总量）。
此外，第三方数据显示，Prime会员年均消费1400美元（之前是1300美元），非Prime会员年均消费600美元，于是，我们做一个粗略的估算，这套119美元的会员体系每年甚至可以给亚马逊带来额外约300亿美元的收入。可以说，亚马逊Prime是全球范围内最成功的、to C的生态型订阅体系了。
（2）中国：阿里88VIP、京东Plus
当亚马逊和Costco的会员模式大获成功后，国内零售商也开始关注这种订阅体系下的超级会员模式。于是阿里推出88VIP，简单地说，这套包含阿里系几乎所有业务的会员体系年费888元，当用户的淘气值达到1000分后，就可以以88元的价格获得。
阿里巴巴88VIP
考虑到这套体系刚刚实施1年的时间，目前这套体系还是在补贴消费者，并没有产生如同亚马逊Prime般的收入。
在88VIP之外，京东也在着力打造自己的“京东Plus”，京东的逻辑是将眼光往外看，合作了爱奇艺、知乎这类和京东用户有较高重叠的消费群，实现了一种客户资源共享的逻辑。
京东Plus
（3）日本：茑屋T卡
如果说亚马逊Prime、阿里88VIP、京东Plus们主要还是to C的，那么日本茑屋书店母公司CCC（即Culture Convenience Club Co. ）打造的“T卡”就是个很to B的体系了，虽然并不是纯粹的订阅体系，但是其逻辑也是很值得关注的。
先看看数据，茑屋T卡推出于2003年10月1日，截至2018年9月，全日本共有6788万独立且活跃用户——这里，独立（Unique）被定义为“如果某人有多张卡，也被视为只有1张”；活跃（Active）被定义为在过去1年时间内使用过至少1次——可是别忘了，2018年日本的人口数量为1.27亿，相当于54%的日本人都是用这个体系，而且还是免费的。
茑屋T卡会员数量（截至2018年9月）
T卡的逻辑很简单，就是商铺间消费积分的通用：截至2018年5月，T卡已经连接了日本179家商社超过94万家店铺。
T卡就是一套积分体系，1积分对应1日元。假如小明在便利店消费500日元，并累积10积分，此时该便利店便会向CCC公司抵押10日元换取这10积分。然后小明又去某书店消费3000日元，并支付10积分，此时CCC便会向该书店支付10日元以抵消这10个积分；消费后，消费获得书店给与的50积分，此时书店再与CCC处理50积分和50日元间的兑换。
这套体系使得消费者可以“一卡走天下”，而加盟商户也可以在一个巨大流量池中共享客源，而且CCC并不会从积分本身去收取费用，可以说是一套“利他”的商业系统：2018年1月，Japan Times官网的一篇报道写道，T卡上记录的消费总额大约为7万亿日元/年（折合约630亿美元/年）。
茑屋T卡
对于CCC本身来说，其盈利点在于两部分，其一是卡本身，因为这里的T卡有两种，普通的纯会员卡和会员信用卡，因此信用卡可以帮助CCC获得相关盈利；其二，当累积了海量消费者的全时间消费后，那么就可以为B端提供针对他们需求的大数据分析、用户洞察，这样就成为CCC重要的盈利源。
总结一下，订阅会员制是会员体系中的一个种类，目前常见的就是上述三种，当然在实施过程中，加入更多的体验、层级等都是可以考虑的。不过，更重要的一点是，由订阅体系获得的用户是需要时间来养的，一般来说只有权益增加才好，尽量不要出现各类的权益变动，因为此类变动很容易让用户产生逆反心理甚至对商家的不信任，反而得不偿失。
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