所有的海底捞（安静的海底捞）

所有的海底捞（安静的海底捞）于是，一批“海底捞卖饭了！”的报道涌现，其实这不是什么大事。目前，这个系列新品已经上架到海底捞外送、外卖平台等，保鲜期 4 天，销量平平。总第 2300 期餐饮老板内参 内参君 | 文几天前，海底捞通过多个公号，推广了“开饭了”系列新品，这是一种半成品“方便菜肴”，包括麻婆豆腐、酸菜鱼等 12 道菜，4 种汤，价格在 36-125 元之间。

没有公开发声，没有高管露脸，疫情期的海底捞是安静的。

2 月3 日，当行业处于普遍性的焦虑中时，海底捞的回应是一期视频，内容是“张大哥和你一起做碗面”，6 分钟，没谈疫情，没谈公司，单纯做了碗番茄鸡蛋面，就像一次行为艺术。

安静，但没有静止：成品菜上线了，外送恢复了，21 亿的授信也拿到了。

在外界看来，现在的海底捞就像一台安静而高效的机器——有动作，没情绪。

总第 2300 期

餐饮老板内参 内参君 | 文

安静的海底捞

几天前，海底捞通过多个公号，推广了“开饭了”系列新品，这是一种半成品“方便菜肴”，包括麻婆豆腐、酸菜鱼等 12 道菜，4 种汤，价格在 36-125 元之间。

目前，这个系列新品已经上架到海底捞外送、外卖平台等，保鲜期 4 天，销量平平。

于是，一批“海底捞卖饭了！”的报道涌现，其实这不是什么大事。

据我们了解，这些产品出自海底捞体系内的食材供应链公司蜀海，它们不算新品，原本是 2B 产品，卖给餐饮商家，现在行业受损严重，复工缓慢，2B 营收恢复 5% 都不到，只好重新包装，转向 2C。

这个举措，上升不到许多人猜测的“战略”层面，更谈不上“自救”——2019 年的半年报中，调味品及食材销售收入 1.75 亿元，只占其总收入的 1.5%，就算这块营收翻倍，也是杯水车薪。

大头仍然在门店，具体数字是：97% 以上的收入都直接来自门店。

从 1 月 26 日全国门店停业算起，至今已经超过 1 个月，按照每月人工、物业成本 6.69亿元，再考虑营收损失，海底捞预计已经损失了超过 50 亿。

剧痛之中，海底捞是安静的。

没有公开发声，没有高管露脸，张勇唯一一次出现，是在官方公号的“开饭了”节目中，以张大哥的身份，教大家煮了一碗面。6 分钟，没谈疫情，没谈公司，只是煮面——在行业的焦躁情绪映衬下，就像一次行为艺术。

流动的海底捞

此刻，外界的问题是一致的：疫情重击下，海底捞过得怎么样？

很多人在期待一个答案，但是海底捞已经不再作答。他们就像一台安静而高效的机器，只有动作，没有情绪。

• 1 月 3 日，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。
• 1 月 9 日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》，要求门店所有员工学习，开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。
• 1 月 23 日，武汉封城。海底捞高层成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，董事长张勇担任总指挥，负责组织架构搭建；首席运营官杨小丽担任第一副总指挥，负责门店员工安置与防疫；首席战略官周兆呈担任第二副总指挥，负责紧急上报机制；执行董事施永宏担任第三副总指挥，负责物资供应分配；决策委员会委员苟轶群担任第四副总指挥，负责资金调度管理。
• 同天，海底捞成立武汉现场总指挥部，由武汉五店店经理李娜担任现场总指挥，全权主责武汉地区 27 家门店疫情应对工作和员工安置。店经理余辉、李海超、蜀海物流城市经理林书波担任副指挥，27 家门店店经理作为组员。
• 1 月 24 日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。
• 1 月 25 日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。

以上是内部动作，来自虎嗅Pro 对海底捞的首席战略官周兆呈的采访。以下则是我们肉眼可见的外部动作：

• 1 月 25 日，海底捞总部通过湖北慈善总会捐赠款物 500 万。包括300 万元现金用于采购医疗防护物资， 200 万元的自热火锅产品。
• 1 月 26 日全国休市，至今堂食部分未恢复。
• 1 月 28 日，海底捞总部通过武汉慈善总会再次捐赠新鲜蔬菜共计：16.262吨。
• 2 月 14 日，蜀海推出生鲜社区团购。
• 2 月 15 日，海底捞外送宣布复工。
• 2 月 24 日，海底捞完成中信银行和百信银行联合提供的 21 亿元授信，同时首笔 8.1 亿元的放款资金已经完成入账。

海底捞就像一个活水湖，江河注入，流动旺盛，只是湖面太过安静，以至于外界能观测到的变化有限，只有拉长时间轴，以“季度”、甚至“年”为单位，才能察觉出湖的一些变化。

2019 半年报中，海底捞的客单价从 100.3 元提升到 104.4，一线城市人均达到 110 元，这是湖的变化。那么它是来自减小的分量？悄无声息的涨价？还是新产品的不断推出？

海底捞仍然是流动的，只是我们对它的观察很难再具体，更多变成了数字的分析。

海底捞似水，西贝如火

海底捞的安静，与西贝的沸腾，正在形成一组有趣的对照。

张大哥教大家做面的时候，西贝表示“现金流撑不过三个月”，引发了破圈层的关注和传播。

曾经，海底捞也很沸腾。2003 年，海底捞核心阵地还在西安，遭遇非典，立刻着手做起了外卖，在当时“自救成功”，是其发展转折点之一，这项业务也是海底捞外送的前身。

上市前几年，海底捞也还在频频发声，后来张勇逐渐隐藏到了规则之后，在外也很少出现在镜头下。

是什么改变了海底捞的性格？也许是逐渐拥有了“有备无患”的实力。

现金流上，2018 年末，上市成功的海底捞自由现金流高达 41.19 亿元，加上授信的 21 亿，储备丰富，且有力偿还；

业务架构上，海底捞已经深入火锅产业链各环节，拥有强大的上下游协同的能力，在受到疫情影响时，可以利用产业链优势开源节流，协同作业，地基够深够稳，抵抗力自然比单纯的餐饮品牌好得多。

高效的管理机制、强大的品牌力、完善的供应体系，海底捞不应该再被看作是一个“餐饮品牌”，它是一家“企业”，一个“集团”。

当贾国龙表示会重新考虑上市的时候，我们得想到，随着公司化进程的加速，或许西贝有一天也会变得如水一般。