合肥联家超市永辉哪个好（合肥联家超市为何能做到100）

合肥联家超市永辉哪个好（合肥联家超市为何能做到100）现在的合肥是一座正在迎接剧烈商业聚变的城市，而2002年之前，这里却是相比国内其他省会城市落后许多，俨然是零售业的荒漠地带，除了路边夫妻店，就只有各种类型的批发市场，据《合肥市零售业发展趋势分析报告》显示，2001年全合肥市仅有包括苏果在内的21家超市类门店，而大卖场业态甚至还是2004年由联家超市开的先河。对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的都是菁英。在采访联家之前，合肥乐城超市总经理王卫给笔者讲了个故事。他说曾经有个400平米的门店选址，乐城超市的评估是最多做到日均收入2万元，然而联家生活超市却用这个门店做到了日均收入8万元，对此王卫感觉很神奇，因此对联家超市一直倍加推崇。是什么力量使一家被业内知名的专业团队评估为只能做到日均收入2万元的门店突破瓶颈，翻倍增长的呢？带着浓厚的好奇心，笔者来到了合肥。从一座城说起

合肥联家超市为何能做到100％的生鲜自营2014-09-30 13:38

联商网前言：巡店，可以全面地了解店面陈列、卖场设计、促销活动的执行等，从而发现提高销量和终端销售份额的机会。联商网推出“联商巡店”这个栏目，挖掘中国好门店，通过推荐一些有特色、有增长潜力的门店，希望大家能从中学习其优质的陈列、设计与管理理念，带动整个零售行业一起进步。本期“联商巡店”将目标锁定为合肥联家生活超市。

对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的菁英。例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”，闻名于国内，广见于各大媒体报端；而能够与乐城并驾齐驱的联家生活超市，则相对低调，但其生鲜经营能力却能在当地称雄，堪称合肥生鲜王。87年出生的卢健，便是这家合肥生鲜王的现任掌舵人。

合肥联家商贸发展有限公司总经理 卢健

在采访联家之前，合肥乐城超市总经理王卫给笔者讲了个故事。他说曾经有个400平米的门店选址，乐城超市的评估是最多做到日均收入2万元，然而联家生活超市却用这个门店做到了日均收入8万元，对此王卫感觉很神奇，因此对联家超市一直倍加推崇。

是什么力量使一家被业内知名的专业团队评估为只能做到日均收入2万元的门店突破瓶颈，翻倍增长的呢？带着浓厚的好奇心，笔者来到了合肥。

从一座城说起

对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的都是菁英。

现在的合肥是一座正在迎接剧烈商业聚变的城市，而2002年之前，这里却是相比国内其他省会城市落后许多，俨然是零售业的荒漠地带，除了路边夫妻店，就只有各种类型的批发市场，据《合肥市零售业发展趋势分析报告》显示，2001年全合肥市仅有包括苏果在内的21家超市类门店，而大卖场业态甚至还是2004年由联家超市开的先河。

也许是受荒芜的商业环境刺激，2002年之后各大小零售企业开始疯狂涌入这个市场，合肥市的零售业陷入无序竞争的境况，不同类型的大小超市、便利店如雨后春笋般遍布大街小巷。发展到今时今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度，竞争空前激烈。

在这种环境下，民营企业的生存境况愈发艰难，能够生存下来的民营企业无一不是业内菁英。例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”，闻名于国内，常见于各大媒体报端；而能够在当地与乐城并驾齐驱的联家生活超市，则相对低调，但其生鲜经营能力却能在当地称雄，堪称合肥生鲜王。

联家的故事

生鲜这个课题深奥而驳杂，联家超市为什么能做到100％生鲜自营，这要追溯到2002年。

缘起

联家超市的董事长卢茂权最早从事批发商贸，闻名于合肥。2001年-2002年，合肥零售市场开始剧烈变化，他也因此从批发转向零售，于2002年3月在站西路长春都市花园开了第一家联家超市，时名茂权超市。该超市后于2010年11月重新装修整改，调整业态为24小时营业的精品生活超市，并改名为茂权城市家生活超市。

到2004年，经过2年的经验积累和市场考察，联家超市的团队察觉合肥缺乏真正意义上的精品超市和大卖场，于是瞄准商机，于8月31日在长江东路开了一家5000平米的联家购物中心恒通店(该购物中心非通常意义上的购物中心，实为大卖场业态)，并于同年注册成立合肥联家商贸发展有限公司，正式以企业的形式进行规范化的门店经营。

在当时还是路边小超市、夫妻店为主的合肥，联家超市这一举措可谓开当地零售市场之先河，凭借一流的店面规划设计、整洁的卫生环境、高素质的员工管理以及丰富的产品品类，恒通店在短时间内积攒了大量的人气，为联家超市后期的发展奠定了良好的基础。

而真正给联家超市带来效益和人气的是生鲜。凭借做批发出身的优势，联家整合了当地生鲜供应商资源，不仅生鲜的品项上尽善尽美，在价格上也有周边其他门店无法比拟的优势。在当时，联家顾客圈里流传着联家有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱。

没有到过联家门店的人是无法想象它的人气之鼎盛的，不仅高峰期人山人海，即便在中午11：30以后的间歇期，门店里依旧有不少顾客在选购。看着比其他周边门店更精美的装饰装潢和人流汹涌的场景，难怪那些顾客要感叹联家超市老板真赚钱。

而恒通店也没辜负这些顾客的猜想，它以每年平均60％的增长率快速成长着，也为联家超市积累了大量的原始资金。

在恒通店之后，联家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陆续开出肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店等大小5个门店，并且做到了每开一家新店就是一次新的创新和突破。其中的四海店，便是本文开篇时所述的让乐城王卫感到惊讶神奇的门店，以一个不理想的选址做到日销售8万元的400平米小店。

四海店的故事

时至今日，很难想像联家经历过怎样的磨难和蜕变。在当时，周边列强环伺的情况下，联家超市每开一家门店都是那么的小心翼翼，他们不敢找繁华的地段，因为付不起高昂的租金，也竞争不过资金雄厚的对手。他们尽量找一些不起眼的地方，不去触碰竞争对手敏感的神经。

四海店位于合肥蜀山区创业大道与社岗路交叉口，周边以厂区为主，还有一家技术学校。在这里，超市类门店非常集中，隔一段路就能看到一家门店，有些十字路口甚至能看到几家超市同时营业。四海店的位置在一家厂房后面，相对偏僻，人流量稀少，最大的优势是租金便宜和没有同行竞争。当初乐城超市也曾想入驻蜀山区，看中的便是这个选址，但是经过综合评估，认为此处门店最多只能做到日均2万元的销量，故而放弃。

注：四海店经营面积仅有400㎡，超市中间被堆头一字隔开，右边是生鲜区，左边是其他商品区，各占50％的营业面积。该店2013年销售额约2800万元，同比增长率16.2％，毛利率15.61％，其中生鲜占总销售的53％。

四海店乃是联家真正意义上开出的首家生活超市，生活类的商品非常齐全，小小的400平米的门店里就有10000多单品。2011年11月开业以来，四海店利用生鲜的聚客能力，一举克服了门店选址偏僻的弊端。其后又通过联家的生鲜采购优势，不断调整商品结构，加大生鲜经营面积，以400平米做出2000平米的气势，门店内不仅有水果、蔬菜、米粮、杂粮，甚至还有肉类切割、水产、鲜食加工、面包加工等经营项目，可谓麻雀虽小五脏俱全。

现在，走进四海店里，会有两个感觉，一个是人多，即便是中午13点到这家门店，除了超市员工在忙进忙出以外，还有不少顾客在选购。还有一个感觉是挤，虽然整体布局干净而整洁，但是货架与货架之间的通道略显狭窄，仅容许2人侧身通过(生鲜区会相对宽敞)。对于这种紧凑的陈列方式，联家超市总经理卢健表示，这是为了丰富商品品类，作为生活超市要尽量能够满足周边消费者在生活必需品上的需求。

注：这张图上可以看到四海店高峰期的旺盛人气。

注：联家超市总经理卢健特意带我们参观了四海店的仓库，他说几乎每个来四海店参观的人都会感到惊叹，因为他们的仓库基本做到了100％的空间利用，不仅堆积着各类的库存商品，一些生鲜的加工包装也是在这里进行的。密集的仓库内，各种电器都采用的是防火防漏电的设备，能够满足消防上的需求。

另外，为了证明生鲜的吞吐量，卢健还特意带我们参观了四海店的垃圾桶，十余个垃圾桶里装满了生鲜加工及后期处理留下的断枝残叶。

注：这是四海店后门的垃圾桶，不少来四海店参观的业内同仁都会看下这里，评估一下四海店的生鲜吞吐量。联家的生鲜采购基本上在凌晨时分便会根据近日的销售情况以及节假日影响，确定好当天的采购数量，尽量保证做到当天内能够完全卖完。

由于受营业面积所限，四海店除了接收每日定额的生鲜配送以外，还经常需要通知就近的联家蜀峰店对其进行补给。

联家的生鲜秘诀

目前联家多数门店的生鲜经营面积都在50％左右，所有生鲜品类包括肉类、鲜食、加工品等都是100％自营，其销售占比是总销售额的50％以上。

联家是笔者仅见能够做到100％生鲜自营的企业，即便强如永辉超市，生鲜的直采自营比例目前也无法达到95％，许多以生鲜为主营项目的知名企业，其自营比例亦最多在90％左右。众所周知，自营对价格管控的优势，但是生鲜不是想自营就能做到自营的，其中涉及的人员、技术、设备、进货、补货、损管等等都是摆在自营企业面前的难关，尤其生食加工，涉及的事项更是方方面面，品项之杂让外行人只能望而兴叹；再例如鲜肉切割，同样的一片猪肉，熟练工和新手学徒最后切割出来的肉能相差100元以上。

100％生鲜自营便意味着联家超市需要在蔬菜、水果、水产养殖、鲜肉切割、生食加工等各方面都具备极高的专业技能和素养，并且还要有专门的团队从事不同业态生鲜品项的经营。

卢健说，做生鲜没有秘诀，唯一的秘诀就是把基础打扎实，一点一点地积累，使之形成良性循环。

作为家族企业的继承人，从2002年联家创建第一家生活超市开始，时年15岁的卢健便一直亲眼目睹联家超市在生鲜领域的演变，甚至亲身参与到其中去，卢健深深明白联家是如何通过一点一滴的积累方能够使联家在生鲜领域做到一枝独秀，其中之艰辛以及付出的代价是无法与外人细细表述的。

2002年蔬菜，2002年水果，2004年干货杂粮，2008年肉科，2009年鱼科、豆制品、家禽，2010年腌腊制品，2011年散称食品，2012年面包、面点、熟食。这是卢健罗列的详细自营品类表，简单明了地阐述了十余年来联家生鲜自营的演变过程。

早期的联家超市生鲜品类都为联营，但是在经营过程中，联家团队发现生鲜的价格波动极为厉害，几乎每个小时市面上都会有波动，联营的经销商往往无法在第一时间做出调整，这给顾客造成联家超市生鲜价格昂贵的印象，于是董事长卢茂权决定先用价格最敏感、销量也是最大的蔬菜和水果自营，等蔬菜和水果自营做好了，再慢慢拓展其他自营项目。对联家而言，现在的100％自营之路，早在2002年就已定下了方向，后面的只是执行过程。

作为一家民营企业，联家的生鲜自营之路充满了坎坷，没有任何资金背景的情况下，门店的经营现况稍微有些下滑都会给员工和高层带来巨大的心理压力。卢健说，做生鲜一定要坚持，门店越没生意，越要花钱下去维持生鲜商品的卖相和堆头丰满度；卖不掉的商品要赶紧降价或第一时间处理掉，不能拖到商品都烂还非要把它卖出去;有些价格敏感的商品，要随时关注其他卖场的价格变动以作调整;有些易损商品，早上最新鲜的时候要有一个价，中午一个价，晚上再一个价，不能一直维持不变；新品的销售不一定要追求短期效应，而是要想办法形成一个良性循环。

卢健所说的生鲜经营诀窍都是联家自己一点一滴摸索出来的，每一条经营诀窍、每一次品类的自营背后，都可能存在数次甚至数十次的试错过程。用卢健的话讲，这是花钱买教训，不断从失败中成长，才能不断提高自己的标准。

第一家茂权超市2年的积累，第二家恒通店5年的积累，联家超市在生鲜上的苛求由此可见一斑。通过7年的稳扎稳打，联家在生鲜领域积累了雄厚的经验和数个生鲜采购团队，以及一套行之有效的执行流程。在合肥，联家的生鲜价格是同比最低的，商品质量和堆头丰满度却最好的。

联家的营运与采购是分开的，目前负责采购的有水产、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散称)等五个专业采购小组，每组都有第一负责人、第二负责人、驾驶员、壮工等清晰的职权划分。

联家超市的生鲜主要来源于合肥知名的周谷堆农贸市场，他们不选择源头采购，而是选择能够保证数量和稳定性的供应商，常年的合作关系和庞大的数量使联家超市的进货价要远远低于其他同行，在商品品质上也能够得到很好的保证。

细节图片

生鲜是门庞杂的学问，需要大量时间的积累，如果只花一天的时间就想看懂联家的生鲜经营模式及各方细节是不大可能。因此笔者在此仅放一些细节图片，希望能够为您更全面地了解联家超市及其生鲜经营模式提供一些帮助。

注：联家超市所有门店里对生鲜堆头的基本要求就是要满，任何时段到联家超市你都能看到满满当当的蔬菜、水果，而且陈列的商品都是当天采购当天售空，上架之前还会对菜品去根去叶，保证绝对新鲜。看到这些鲜艳的颜色，笔者也不由食欲大作。图中还能看到为了防止顾客在挑拣过程中损伤蔬菜的品相，联家在一些易损耗的菜品上贴出，“青菜不要去根去叶，否则每斤称重多加0.5元”的字样。

注：韭菜、香菜、香葱等相对需求量不是太多，但是生活必须的商品也是一捆捆扎好成堆摆放，给人一种视觉震撼感。鲜少有卖场会把这些商品堆放销售，因为韭菜、香菜、香葱等植物的茎叶比较细，堆放陈列很容易造成商品品相的损伤。联家超市这样的做法需要员工有相当的熟练度和技巧，才能避免商品的损耗。

注：不仅蔬果的堆头丰满，连水产都是满满当当的。这个水箱里挤满了的鲫鱼，黑乎乎地一片，给人一种视觉上的震撼效果。这还是中午11：30时的场景，据说早高峰时段还要更满一些。卢健表示，这些鱼类也能保证单天售完。

注：这是符合当地饮食习惯的酱菜，用青花瓷盛装，给人一种小菜也能上档次的感觉。上方货架还有装好的便携酱菜。

注：联家超市的灯光非常讲究，每个堆头上都有一盏射灯，不同的商品会对应不同的灯光颜色和亮度，这种灯光效果会使商品更有诱惑力。还有一点值得注意的细节——每到中午，联家超市都会关掉一半的灯，同时播放一些轻柔舒缓的音乐，一方面是节省电力成本，另一方面是为了营造舒缓的节奏，给员工和顾客一个比较舒适和休闲的午休时间。

注：由于是经营生鲜超市，很容易出现脏乱的环境，因此联家超市对卫生提出“四洁四无四不见”的要求，和“三米视线”的规定，每个员工需要负责好三米视线范围内的区域。在联家，通道地面的整洁度极高，即便水产这样容易积水的地方也很干爽整洁。本图上还能看到天花板上方悬挂的条幅，“生鲜晚市，晚上来买菜，同样也新鲜”。

注：这是2013年12月20日新开的包河店，经营面积1800㎡，里面的生鲜陈列有很多创新之处，是联家生活超市经营业态的多元尝试。该店营业前20天的销售额可达20万元/天。这是星期六中午11时的场景，依旧人气鼎盛。

注：包河店内有免费的儿童乐园，周儿童乐园周围是各类生活用具用品，还有亲子装等服装陈列，非常适合家长在带孩子来休闲之余逛购。另外通过对孩子的吸引力，也能带动家长们的进店率。在1800㎡的超市内放这么大占地面积的免费设施，确实是一大创举，从中可以看到联家对生活超市这一概念业态的执着。

图注：这是包河店的上下扶梯口，充满设计感和童趣，在一些小细节方面也会做到尽善尽美。

注：这是在2013年12月20日包河店开业时拍的照片，在进门的角落可以看到有圣诞雪人的氛围陈列，有效利用门后的死角空间的同时，还能提高超市的氛围。一般这种精致的氛围布置及橱窗设计多见于精品超市，在合肥当地能够做到这一点的寥寥无几。

注：联家超市入口处设有这样的宠物寄养笼，便于带宠物的顾客暂时寄养。

28岁的总经理——卢健

零售业正在迎接新生代领导人的来临，联家超市的权柄交接堪称典型。

越来越多的80后走上管理岗位，但像卢健这么年轻就当上总经理的还是相当少见。用卢健的话讲，他也是被逼上总经理岗位的。

联家超市是家族式企业，作为家族继承人，卢健能够当上总经理并不让人意外，但是这么年轻、这么早就接手一家大型的企业，难免让人觉得不可思议。面对这个问题，卢健表示，联家超市已经形成一套完整的体系和制度，能够确保企业离开谁都能正常运作，现在去接任总经理并没有太多压力。

与零售结缘

因为受父亲从事批发商贸行业的影响，卢健从小便耳濡目染，15岁那年便在父亲的超市打工，从而赚到人生中第一笔工资，他用这笔工资买了个相框，送给一位即将出国的朋友。这让他印象非常深刻。

21岁那年，大二的课程还只上了半个学期，他选择了辍学，回到家里帮忙打理超市的生意。对于这件事，卢健并不避讳，他说在大学一年半的时间里，每天都只知道玩，醉生梦死毫无长进，终于有一天他开始自我反思，继续那样的大学生活对他而言意味着什么?得出的结论是浪费时间、荒废人生。于是他给父亲打电话，向父亲阐明他的想法，让他没想到的是简短的沟通之后，父亲很爽快地同意了。

从卢健21岁正式踏入零售业，至今已经过去7年，从最早的总经理助理开始，他每天兢兢业业，家族继承人的身份并没有给他带来太多的便利，反而给他带来更多工作和心理上的压力。卢健说，在公司，除了他和父亲，高层管理团队里没有一个是卢家的人，而其他家族里的人在公司里也不会有特权，反而被要求即便是做收银员或理货员也要做得比别人好。

就像做生鲜一样，一点一滴扎实自己的根基

2008年联家还只有一家恒通店，对年轻而有想法的卢健而言，管理难度并不大。他参与企业高层会议，参与生鲜采购，参与门店管理，身体力行的过程使他迅速积累了零售和门店经营管理相关的知识。在学习过程中，他也提出一些有见解的建议和管理条例，例如店长必须对早会过程进行文字记录，这个规定一直执行到现在。通过短短一年时间，他展示出的零售业天赋迅速得到企业上下员工的一致认可。

2009年，原来的常务副总经理因个人原因离职，卢健被赶鸭子上架般推上了常务副总经理的职位，负责公司日常事务的管理工作。在当时，联家的企业化、规范化运作已经得到完善，未来战略规划也很清晰，这个时候外聘一个常务副总经理，不仅需要长时间的磨合，还可能影响联家的战略策略，并不符合联家的需求。卢健担任常务副总经理也是因势利导、因事而需。

联家超市的权利交接基本在这个时候定下基调，卢健负责企业营运管理，董事长卢茂权负责新店拓展及监督工作。联家超市亦是从这一年开始以每年一店的节奏，走上连锁经营的规模化发展之路。

担任常务副总经理之后，卢健深感自身不足，经常参观学习行业内其他知名的门店，通过不同的途径学习零售知识。他和乐城王卫的友谊便是通过相互学习开始的。据笔者了解，联家超市和乐城超市之间经常会有不定期的座谈会，互通有无，交流学习，经常性结伴去参观其他门店。在笔者采访卢健期间，董事长卢茂权便在与王卫一同前往河南胖东来参观学习的途中。在跟笔者交流过程中，卢健经常会借用其他知名门店学来的知识，并且展示出浓郁的学习欲望和谦逊的态度。

走马上任的85后总经理

2014年初，卢健被正式任命为合肥联家商贸发展有限公司总经理，全权管理企业日常运作。亦是在今年，他走上婚姻殿堂，正式组建家庭。对卢健而言，同时成为一家企业老总和成为一个女人的丈夫，这种身份及社会地位的转变意味着更加沉重的责任，他需要付出更多的努力去适应这种转变。

对于权利交接，卢健坦言与父亲之间也会有意见不同的时候，每到这个时候他们就会各带团队在会议上沟通，最后全场表决，谁的票数多就听谁的。每次会议后，卢健都会反思会议上所得，想想父亲提出那些意见的原因和出发点。

当然，也有意外的时候。卢健说有一次针对员工工资调整的决策上，他一再坚持自己的意见，双方激烈争辩，以致会议进行不下去，最后董事长动用了自己的一票否决权。说到这个故事，卢健有些无奈地笑了笑，在正规化的企业运作过程中，即便是父子关系也需要按公司制度来，谁都没有特权。

另一方面卢健也得到充分的授权，他为防止父亲的溺爱，特意与父亲约法三章，如果是交给他负责的事情，董事长卢茂权不得随意提供帮助，如果要插手，那么剩下的事情完全交给卢茂权，他不会再过问。他能够理解父亲眼里的自己总是不够成熟，人脉也不够宽广，做事方法可能存在欠缺;但是他也深深明白，如果自己想成长，就必须走出父辈的蒙荫。

现在的联家团队趋向年轻化，所有员工都是经过卢健一一面试及提拔的。他要打造一个最廉政的企业，所以每个新进员工都会收到他的告诫：“品德第一，能力至上”。但是卢健也在面对业内普遍存在的劳动力紧缺的问题，而且随着门店数量的增加和新员工的大量入职，管理成本在上升的同时，管理难度也在逐步递增。卢健说曾经只做两家门店时，联家的微笑问候服务等制度能够很好地贯彻，但是现在却很难要求全体员工都做到这点。因此，为了加强门店员工管理，2014年联家对企业规章制度进行了汇编，另一方面也在加强员工的培训，打造企业文化，提高员工荣誉感和薪酬标准，以实现曾经的个人英雄主义向未来的团队力量方向转变。

关于未来

对于未来，卢健心中已有全盘计划，据他介绍，年初开始定好的战略规划，包括制度汇编、管理软件切换、财务管理一体化等，目前已经基本定型，马上就到收获的季节。

卢健认为零售业已经产生巨大的转变，以前是在百货大楼内能买到所有商品，而现在是在去百货大楼的路上就能把所需的商品买齐。现在是拼特色的时代，没有谁能把所有生意全做完，包括互联网电子商务在内都一样。因此，在未来只要实体店专业度做到了，网店的存在并不可怕。

对于现下流行的O2O，卢健表示短时间内联家不会涉足该领域，目前还处于酝酿阶段。虽然他是年轻人，也明白O2O的力量，但是没有找到使用它的目的前，联家不会随意进入这个领域。

对于互联网，短期内卢健希望能够实现企业办公电子化、信息化，并且可以财务管理一体化，减少中间环节和人力成本。

说到更长远的未来，卢健计划修建生鲜中转站和生鲜处理中心，以及一些生鲜进行源头直采， 把生鲜做得更好，更有市场竞争力。

他说，联家曾经有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱。他希望未来的联家有新四好：1、联家实事求是、求新力行的团队精神；2、标准化的管理和超高的品牌识别度；3、现代化、科技化、信息化的卖场运作；4、生鲜是联家永远的招牌。

卢健最后做了句总结，未来的联家必然是即开放又闭塞的，对信息开放，但对未来规划会坚持自己的路，绝不盲目地拿来主义，一定要走出联家的特色，打上联家的标签。

卢健有着年轻人的创新思维、谦逊的心态、扎实的基本功、坚定不移的未来规划，最重要的是对零售业的热忱，有理由相信联家的未来必然会愈来愈好。

*“—”为数据暂无。

*包河店营业前二十天平均销售为200000元/天。