全屋定制品牌的多品类战略成功几率有多大（全屋定制品牌的多品类战略成功几率有多大）

全屋定制品牌的多品类战略成功几率有多大（全屋定制品牌的多品类战略成功几率有多大）欧派家居作为目前营收最大和渠道规模最广的定制家居企业，在2003年已开始布局橱柜之外的卫浴品类；2005年，开始布局衣柜业务，2016年欧派家居的衣柜业务已贡献45%的收入增长，成为新的业绩增长引擎；新增品牌大致分为三个方向，一是在原有品类基础上拓展的品类新品牌，二是在原有定制家居品牌基础上设置的针对不同消费群体的差异化品牌，基本是面向80、90后年轻消费群体而设置的子品牌。三是针对于不同品类，不同消费群体以不同品牌出现。根据家居行业的特点，以及目前定制家居发展的特定阶段，目前大部分企业都首先迈出了新品类扩张的第一步，也有诸如索菲亚、尚品宅配、志邦股份以及欧派家居等都已经开辟了新的品牌：家居品牌多品牌运营的还有大自然，橱柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼，壁纸为大自然壁高，以及做木门的德森堡；金牌橱柜旗下桔家专业定制家居，MALIO专注了厨电及相关配套产品。

“全屋定制”，虽然目前来看还没有完整的学术概念来进行定义，但一个基本的体现就是企业的主营业务从单一的家居建材品类开始涉足多个品类，例如，衣柜起家的索菲亚目前也有了地板、橱柜和木门业务，并且很多新品类都有了新的品牌名称，比如索菲亚的司米整体橱柜等。

从单一的品类扩充到多品类甚至全品类布局、塑造新品牌的路径，从当下定制家居企业的发展步骤来看，似乎成为了惯用打法，这样的布局究竟利弊几何？

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定制家居企业的多品牌矩阵

根据家居行业的特点，以及目前定制家居发展的特定阶段，目前大部分企业都首先迈出了新品类扩张的第一步，也有诸如索菲亚、尚品宅配、志邦股份以及欧派家居等都已经开辟了新的品牌：

家居品牌多品牌运营的还有大自然，橱柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼，壁纸为大自然壁高，以及做木门的德森堡；

金牌橱柜旗下桔家专业定制家居，MALIO专注了厨电及相关配套产品。

新增品牌大致分为三个方向，一是在原有品类基础上拓展的品类新品牌，二是在原有定制家居品牌基础上设置的针对不同消费群体的差异化品牌，基本是面向80、90后年轻消费群体而设置的子品牌。三是针对于不同品类，不同消费群体以不同品牌出现。

欧派家居作为目前营收最大和渠道规模最广的定制家居企业，在2003年已开始布局橱柜之外的卫浴品类；2005年，开始布局衣柜业务，2016年欧派家居的衣柜业务已贡献45%的收入增长，成为新的业绩增长引擎；

2010年，欧派家居的品类已扩展到定制木门领域，并且新品牌名称为“欧铂尼木门”目前，欧铂尼木门独立的经销商已达556家；

除此之外，2017年，面向年轻消费群体的中端产品“欧铂丽全屋定制”品牌诞生，对于欧派家居而言，是全线拓展业务模式的展开，即横向扩张产品品类，纵向收割消费群体。

志邦家居的路径大致和欧派类似，只不过在时间上慢了一步。橱柜起家、涉足衣柜、增添了两个全屋定制的子品牌“法兰菲”和“IK”。同样是为顺应行业趋势变化而转型，针对不同的消费群体主推不同的品牌，形成新的业务品类规划，针对中产阶层的主力消费群体有志邦厨柜、志邦木门、法兰菲全屋定制；针对互联网等刚需消费群体，推出了新兴品牌IK整体定制。

索菲亚和前两者的差别较大，从开始布局其他品类就以新的品牌名称接入，易福诺地板、司米橱柜、米兰纳木门，为了大家居战略在品类上进行扩展，同样也顺应潮流地为米兰纳木门规定了受众要求，即满足80、90后年轻消费群体的诉求。

同是衣柜起家的好莱客则和索菲亚的战略大相径庭，尽管好莱客也从2017年开始踏进了橱柜和木门领域，但其所有新增品类都保有了“好莱客”的品牌名称，没有再另觅新的品牌。

较为特别的还有定制家居代表企业尚品宅配，2006年开始，一直坚持“尚品宅配”和“维意定制”两大定制家具品牌的C2B商业模式。不过，虽然没有过多的宣传痕迹，维意定制旗下的“圣诞鸟”也依然是针对不同年龄、体型消费者而出现的一个床垫品牌。

另外，尚品宅配进军整装项目，采用了“圣诞鸟”及“整装云”两个品牌，旗下软件公司即“圆方软件”。

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为何他们热衷采取多品类经营？

从这些定制企业的发展状态中不难看出，看似多品牌策略是选择了20%的成功之路，其实和80%的单品牌延伸的结局没有差别。对比分析目前上市定制企业的财报，新品类拓展成功(全面盈利)的企业寥寥无几，甚至没有一个成功的新品类品牌。

欧派力推旗下的欧铂丽，应该说是在多品牌经营的品牌中较为出色的，作为橱柜单品出现，发展仅仅7年时间，目前已经拥有近1000家门店，欧铂丽又顺势推出了全屋定制，实现了真正意义上的全屋定制，据称年平均增长速度50%以上。

首先，全屋定制企业采取多品牌策略的核心利益点是渠道的开拓，尤其是全国渠道网络成熟的企业。诸如欧派2016年的门店总数已4416家，索菲亚也突破了2000家，但是两者的市场份额占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有门店的地区再次布局，以此达到事半功倍的效果。由于这些大牌企业已经在消费力较强的城市打造了良好的品牌形象，很多当地的经销商都争抢着代理，但是一个地区只能一个经销商的政策把大量的优质经销商拒之门外。在这样的情况下，如果能打造一个新品牌则能毫不费功夫地布局全国。

第二，优化经销商渠道，强化经销商、工厂内部团队之间的竞争关系。表面上看，风平浪静，实际上内部争得不可开交。大公司采取了事业部制，团队与团队之间都存在着业绩PK，争夺终端门店，经销商资源等等。然而，企业则是这场多品牌战略背后的赢家。

第三、提前布局，抢占未来市场机遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居项目，同时进入橱柜，衣柜，木门，壁纸等等项目，而且每个品类独立品牌，独立事业部，独立团队经营，实现了大家居的形式上布局，但也增加了内部管控的难度。

目前来看，家居行业多品牌运作较为集中的在陶瓷卫浴行业，如乐华集团旗下拥有箭牌，法恩莎，安华，维迅等多个品牌，马可波罗则拥有马可波罗，L&D等品牌，而且都是独立品牌，独立事业部运作，在定制家居行业还较少。

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如何看待定制家居企业多品类策略？

从品类的扩张到品牌的塑造，是从内部产品视角到外部客户思路的转变，形的发展模式。

对于渠道铺设已接近饱和的企业（如欧派家居）而言，开辟新的品牌渠道，重新建立直营店或者经销店，在一定意义上缓解了目前难以扩大市场的窘境，以另外的面貌再次打入了消费者。

在定制家居企业发展全品类和新品牌的同时，两者可以共同完成大家居战略的协同，另外，也会在一定程度上再次绑定原有用户，加深用户对品牌的认可度。

再者，新品牌的打造初期也处于“试水”阶段，在前路未知的时候，采用一个新品牌也不失为最稳妥的方式，在产品没有打磨完善的初期，利用新的品牌也会在一定程度上避免对原有品牌造成损害。

如果新增的品类与原品牌定位不符，或者是相关联度很小，采用品牌延伸的策略很容易让企业掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成为了新的方向标。

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