乔布斯人才战略（如何找到和乔布斯）
乔布斯人才战略（如何找到和乔布斯）在茫茫人海中，识别潜力股除了培养方式，如何识别与选拔，以及确保培养效果在继任计划中持续发力，是当前企业高潜人才发展的最显著痛点。本篇文章就围绕企业在高潜人才识别、培养、持续赋能等方面的痛点，列举名企的解决之道，希望对你有所启发～华为在校园招聘时就引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准，小米将对关键后备人才选拔和培养的规划直接展示在应届生成长地图中，京东为高潜人才的成长提供了大量人力、物力、平台等资源支持……纵观能够在变幻莫测的环境中保持领先地位的企业，无一不重视高潜人才的培养实践。（拓展阅读：伊莱恩·碧柯：专业培训师的成长路径图）然而，重视之余，还需要找对方法，尤其当前在外界环境动荡、企业战略转型、技能更新迭代等各种因素的影响下，高潜人才培养如何有效落地成了诸多企业的一块心病。
文｜厉琨
来源 | 《培训》杂志10月刊
合理而有前瞻性的继任计划，是保证企业人才储备池源源不竭的关键，更是在VUCA时代基业长青的管理秘诀之一。而高潜人才的识别与培养，是继任计划中不可缺失的一环。
曾经，苹果董事长埃德加·伍拉尔德力排众议，寻回高潜人才史蒂夫·乔布斯，挽救了危机中的苹果公司并走向辉煌。当然，每家企业都想找到属于自己的“乔布斯”。
本篇文章就围绕企业在高潜人才识别、培养、持续赋能等方面的痛点，列举名企的解决之道，希望对你有所启发～
华为在校园招聘时就引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准，小米将对关键后备人才选拔和培养的规划直接展示在应届生成长地图中，京东为高潜人才的成长提供了大量人力、物力、平台等资源支持……纵观能够在变幻莫测的环境中保持领先地位的企业，无一不重视高潜人才的培养实践。（拓展阅读：伊莱恩·碧柯：专业培训师的成长路径图）
然而，重视之余，还需要找对方法，尤其当前在外界环境动荡、企业战略转型、技能更新迭代等各种因素的影响下，高潜人才培养如何有效落地成了诸多企业的一块心病。
除了培养方式，如何识别与选拔，以及确保培养效果在继任计划中持续发力，是当前企业高潜人才发展的最显著痛点。
在茫茫人海中，识别潜力股
每当提及高潜人才培养，总会听到一类困惑的声音：什么样的员工是高潜人才？寥寥数字，构成了高潜人才培养最为关键的环节——识别与选拔。
与诸多针对员工所处岗位级别或专业条线的培训不同，对高潜人才的判断无法以简单的客观事实来划分，若要精准识别，必须经过多方多轮评测。唯有筛选出真正具备组织所需的潜能人才，培养才有意义，这也是我们时常看到有企业培训人寻求高潜人才测评方案的原因。
识别，明确维度与标准
近几年，黑天鹅事件与数字化转型浪潮纷至沓来，企业内外环境的不确定性加剧，对人才的需求和高潜判断标准也在不断调整，但其底层逻辑并未发生根本变化。
通常，企业从两大条线来定位高潜人才，一是管理后备，领导型高潜人才；一是专业骨干后备，专家型高潜人才。中国电信人才发展中心培训发展经理李倩雯认为，当下这两类人才不仅需要数字思维，同时也要善于利用数字工具整合资源等。企业还可以从个性、心理能力、自我效能感和胜任力来判断是否具备高潜力。
- 个性
在数字化时代，企业应更看重公正严谨性、情绪稳定性和经验开放性。在“想快想赢”的今天，年轻人首先应公正严谨，这是负责的体现；其次，情绪稳定则可以面对各种突如其来的事件；最后，开放是保持好奇和持续学习的重要特质。
- 心理能力
除了情绪相关，心理能力也包括表达能力、联想记忆、知觉记忆和逻辑推理等，这些都比以往更加需要得到数字化和智能化。
- 自我效能感
这是属于千禧年代新生力量的特质，比如他们更加自信。这种自信并不是自我和自大，而是可以在更复杂的环境和挑战里努力抓住机会达成目标。
- 胜任力
当今对高潜人才的胜任力早已不再局限于工作专业技能是否达标。若要创造高绩效，还需要拥有敢于构想和突破的格局，以及善于整合资源、构建生态圈的思维。
选拔，考虑多重因素
“高潜人才的选拔要兼顾业务成熟度和人员职能性。”爱仕达的马佳敏指出。过往的高潜人才培养属于单维视角培养，大多只关注人才本身与业务发展的匹配，往往忽略了高潜人才与业务成熟度及人员职能性是否匹配。
爱仕达对于种子业务、成长业务、成熟业务的高潜人员选拔做了明显区分，种子业务需要能创造的高潜人才，成长业务需要能打仗的高潜人才，成熟业务则需要能戍边的高潜人才。
又如，制造体系的高潜人才面对的人群、方式、环境等，与职能体系和营销体系的高潜人才必然有较大差异，如果不进行区分，针对性便不强，培养效果可想而知。
具体选拔时，大多数企业会采用内部举荐的方式来确定候选名单。不同的是，过往通常自上而下由管理者推荐，但现在基层员工也可以参与推荐和讨论。
“有人喜欢做管理，有人喜欢做技术，每条通道都有发展路径，更体现了尊重个性。”南京南瑞继保电气有限公司人力资源总监沙一飞表示，南瑞继保的高潜人员名单最终由HR和业务一号位结合员工的想法共同商议确定。
东莞新能德也采用了上级及上下游举荐的通道，随后辅以线上潜力测评工具应用（包括认知、抗压、情绪、领导潜能等测评），以及个人是否承担了年度公司战略KPI分解或本部门重要业务项目等方面；接着，结合年龄、绩效、学历、年资等基本门槛条件，多维度选择出名副其实的高潜后备军。
此外，出于对适应数字化转型战略的需求，李倩雯建议在面试、无组织讨论等环节的场景问题中要有数字化角度的切入，要把人才放在充满挑战的环境里去观察和考核。
速来get培养新思路
针对不同定位的高潜人才，企业的培养方案各有侧重，形式也趋于多元化，通常囊括了线上与线下混合式培训活动。较之以往，当前的培养思路更为开阔与去边界化。
李倩雯提出，首先，要敢于将人才放在攻坚克难的项目中历练，培养他们寻找机会、主动出击、快速调整自己的能力；其次，应耐心开展长期主义规划，不能只局限于现有的岗位和目标，要为未来的经营模式培养人才；最后，要建立更多开放平等、互学互鉴的平台和形式，鼓励不同代际的员工互相学习。
中国电信的优培生项目，即通过追光训练营、线上专题班、聚光平台等多样化的培养形式，打造出了符合互联网时代95后高潜员工画像需求的培训实践。
当今的培训早已不拘泥于过往课堂教学或者单向灌输知识的模式，面对各方面潜力较高且思维灵活的高潜人才，须更新培养方式。沙一飞认为，有价值的答案源于优秀的问题，解决方案很可能已经蕴藏在问题之中。
因此，由内部引导师组织共创，引导大家自行解决问题，会带来更好的体验和针对性更强的效果。
同时，“学以致用不如用以致学”。沙一飞介绍，南瑞继保在高潜项目中，会采取用以致学的思路来设计学习方案，带着问题来，带着解决方案走。
南瑞继保 带着问题投入每一次学习
每年，南瑞继保会选拔200多名员工作为服务工程师进入新的业务部门，“从0到1”建立应用型的知识体系，补充公司在世界各地项目的技术支持角色。培养周期一般为6个月，前3个月进行系统学习和训练，后三个月进入实际工作岗位历练，并配以导师现场帮带。
我们将这些员工视为重要的高潜人员，希望他们聚是一团火、散是满天星，能够迅速成为熟手，支持到各地的项目任务中，完成年度的经营目标。
培养内容主要分为企业文化、岗前技能、专业技术三个模块，要求员工带着明确的业务问题进入学习状态，而最终的学习成果是带着解决方案离开。
面对实际业务，很难有放之四海皆准的解决方案，因此一切从问题出发，紧扣业务痛点，让大家带着问题去找答案，这种学习方式针对性强、更高效。
- 愿景共创
年轻人普遍更追求工作的意义，但对于自己真正的职业发展诉求通常还在持续的摸索阶段。
为此，我们组织了个人价值观和个人使命的探寻，安排高管以及老员工介绍公司的使命、价值观，通过一个个生动的故事来联结彼此。这样的方式有助于最终达成个体和组织同频共振的效果，让员工直观感受到“公司的愿景也包含着我的愿景”。
- 深度结合企业文化
由于高潜员工普遍比较年轻，学习的过程也是和企业文化深度融合的过程。我们结合企业文化开展了多项活动，包括组织大咖面对面，员工直接可以和不同部门的高管交流；还号召大家共创歌词，新老员工用阿卡贝拉的方式“同唱一首歌”，通过互动、协作、交流让年轻员工有了企业文化的真实体感。
- 双导师计划
我们为每位高潜员工都至少配备了一名导师，对于未来有可能转岗的员工会安排第二位导师，跟踪这两年的成长情况。由HR搭建平台，通过线上的方式安排导师和员工“见面”、签约，建立正式的师徒关系。导师需要在随后的3个月时间里，为员工制定培养计划，并以月度的方式进行回顾、复盘和反馈。
所有的过程在线管理，HR和业务领导层可以随时在线上平台看到每个员工的成长情况和辅导进度。
- 教练陪跑
HR在项目中，既是项目的设计者和组织方，也是陪跑教练员。参训员工在新岗位上会遇到技能和心态方面的各种问题和挑战，我们结合U型理论，用团队教练的方式让大家齐聚在一起，放下对外部的评判，倾听彼此的声音，找到问题突破口。
通过创造场域对话、彼此打开自我、深度联结，也营造了团队共绘愿景的绝佳时机。HR在活动中也可以收集到学员在进入真实岗位后的一手信息，持续迭代培养项目。
- 线上线下结合
我们将一些干货课程直接放在内部学习平台，可供大家随时随地学习，解决了疫情特殊时期员工差旅较多、无法线下参与学习的实际难处。线上课程可以充分利用员工的碎片时间，在碰到明确问题时去学习寻找答案，敏捷高效赋能。
其中，我们还设计了人机互动对话，增加参与学习的趣味性、提高参与度。另一些需要高体验、高互动的学习内容则放在线下，以小组方式学习、交流，增强学习的交互体感。
我们主要设计了学员之间的案例分享和讨论，彼此相互启发——“我的案例有可能是你问题的答案”，充分发挥了同学、同事之间的资源优势。
当前，200多位高潜员工已经进入目标岗位，完成了项目交付任务，有效支撑了公司的业务目标达成，一部分员工还收到了客户的表扬信。项目运营的成功经验，会继续在2022年新一期高潜项目中迭代优化。
文｜沙一飞 南京南瑞继保电气有限公司人力资源总监
在续任计划中持续发力
很多企业提出了高潜人才培养实践的代表性痛点：后继乏力。事实上，高潜人才培养本质是为组织未来发展输送储备人才，为达成整体战略目标而服务。这是一项长期系统工程，学习环节告一段落并非终点。
“一定要邀请各级管理人员，尤其是高管级别，参与高潜项目。”这是大多数培训人在谈到“如何确保高潜人才项目在继任计划中做好衔接”的经验之谈。高潜项目应为整个人才梯队建设甚至是组织人才发展体系的关键环节，管理层的充分参与，不仅体现了管理者对项目本身的重视和支持，更能够通过言传身教促进高潜人才成长。
通常情况下，高潜人才项目前接新员工入职培训，后继管理/专业岗位的进阶培养，须在无缝衔接中持续支持企业的继任计划。安徽恒远集团校招生培养六个月后，就有机会进入其高潜人才库，未来汇入人才储备池，将为集团以及分子公司各岗位输送人才。
马佳敏指出，高潜项目必须走好两步，让继任计划的衔接更紧密和谐。第一步众所周知是发现和培养人才；第二步则是需要持续赋能，可通过高管带教的方式推进。“很多高潜转身水土不服，导致离职或丧失管理信心，是因为缺少了第二步。”
高潜人才完成了阶段性学习后，企业需要安排跟进模式，制定个人发展计划，定期回顾复盘。高管层级可作为高潜人才的导师和教练，进一步了解带教的员工并给予尊重，切忌摆领导架子。
在长期研究高潜人才后，李倩雯发现他们都对自己的工作价值有能力有追求，渴望快速成长。
因而，学习结束后应该为高潜人才创造各种形式或途径去挑战有难度的新任务，配合有效的激励，帮助他们积累经验，提升价值感。
有些企业会直接将高潜项目的表现与岗位晋升相关联，打通人才培养与职业发展，这是对高潜人才最为直观的激励，也能够进一步在实战中检验高潜人才的学习成效，刺激他们持续进阶。
从识别、培养，到持续赋能，并与职涯挂钩，唯有这一链条完整，才能真正激活高潜人才的储备池，使之成为一汪活水。
