家装公司传统模式（家装大败局20年的家装公司）
家装公司传统模式（家装大败局20年的家装公司）实创在家装行业里虽然是一个老企业，我创业是在1994年，进入装饰行业是在1999年，一开始做工装，在2005年实创才正式进入家装。这个行业可以说发展了20几年，我们最早90年代初广州，到1993年、1994年上海，到1997年北京，这三个区域为中心开始发展。早些年商业模式完全不同，1997年以后北方的北京模式比较有代表性，开始拓展全国市场。在第一波次的扩张当中，其实并不是非常成功，不仅是直营还是加盟都有很多的问题。各位嘉宾、还有现场我们实创的客户，大家下午好！事件过去半年了，这是我第一次公开来和大家交流。第一次还是在上海，因为我们事件爆发的起点就在上海。其实今天我来并不是讲情怀、讲故事，确实是想和大家交流一下，大家都是同行，给到一些提醒和思考，也许对于发展非常好的企业来说没什么价值，但对于正在奋进中的、想在这个行业有所作为的人，可能会有一些借鉴。首先我想回顾一下，我们为什么会出现危机？
摘要：2017年底，一家创立近20年的老牌家装企业实创集团陷入一场前所未有的信任危机。自2017年12月8日实创家居装饰集团上海装饰有限公司门店突然关门停业后，传言实创集团解散的消息流传网上，该公司欠款已过亿元，涉及业主、供货方、施工方人员超500人。一边是维权业主对涉嫌高管跑路、现金流断裂、涉嫌诈骗现象的“层层揭露”，一边是集团高层不时在社交网络发出的自拍和反复保证，真相到底是什么？我们从其创始人孙威的一份公开演讲，重新回顾家装公司经营的肺腑之言。
实创董事长孙威
2018年5月25日，中国家装行业当下危局和未来高峰论坛暨上海装修企业诚信发展研讨会上海举行。经过半年调整，创立19年，作为中国最早套餐模式打法的北京实创装饰正尝试走出低谷，董事长孙威继信任危机后首次公开发声，做《 将装修进行到底 》的主题演讲。
以下为孙威《 将装修进行到底 》主题演讲实录：
各位嘉宾、还有现场我们实创的客户，大家下午好！
事件过去半年了，这是我第一次公开来和大家交流。第一次还是在上海，因为我们事件爆发的起点就在上海。其实今天我来并不是讲情怀、讲故事，确实是想和大家交流一下，大家都是同行，给到一些提醒和思考，也许对于发展非常好的企业来说没什么价值，但对于正在奋进中的、想在这个行业有所作为的人，可能会有一些借鉴。
首先我想回顾一下，我们为什么会出现危机？
这个行业可以说发展了20几年，我们最早90年代初广州，到1993年、1994年上海，到1997年北京，这三个区域为中心开始发展。早些年商业模式完全不同，1997年以后北方的北京模式比较有代表性，开始拓展全国市场。在第一波次的扩张当中，其实并不是非常成功，不仅是直营还是加盟都有很多的问题。
实创在家装行业里虽然是一个老企业，我创业是在1994年，进入装饰行业是在1999年，一开始做工装，在2005年实创才正式进入家装。
我们开创了一个全新的模式，装修套餐28800元，精装装修家，其实到现在为止整装公司包括互联网家装大概都是这个模式。这个模式有它好的地方，也有它不足的地方。对于一个在区域市场、局部市场这么发展的非常好的企业，这个模式是很容易做大规模的。实创也是在2005年靠着这一模式，从一个小公司用几年的时间做到了北京第一。到2011年，我们拿到了风险投资，我们也有对赌，六千万的利润，我们是5.7亿的销售，六千万利润，合规的情况下，拿到了一个亿的投资，开始扩张。
我们也意识到装修是一个轻资产、高费用的行业，那个时候供应链体系并没有非常成熟，我们花了很大的代价在建供应链，包括2006年投资建工厂，2007年开始做标准化产品的进口，涂料、地板、瓷砖、卫浴……可以说实创是供应链整合最深最重的一个企业，所有的基材的配送全是我们自己的，我们自建的仓库。全部的木作产品，木门、橱柜、定制家具，自建的工厂。这种重的模式，其实我一直认为是抵御竞争风险的一个手段，同时也构建了一个竞争的防火墙。
在早期发展中，其实给实创带来了很大帮助。我们产品的品质、品控、综合性价比、工期，都是在自己的掌控下，我们很少受制于人。可是真的全国跑起来以后，其实还是有问题。从商业模式上没有问题，但是在治理结构上是有问题的。
我想打个比喻就是，我们自己能把一件事干好，但是你能不能让别人也把这件事干好，这就完全是另一个概念了，你要有管理、要有机制，你可以怎样去发薪酬，是固定的薪酬还是计件还是分成还是激励，也就是说你能把一个本部管好，能不能管好你的直营公司，这是完全另外一套体系。这套体系对于当时的实创来说，还是陌生的，我们也在投资人的推荐下请了很高水平的职业经理人。
但是我们管控的机制，现在回想应该是不太合适的。家装是一个业务链条非常长的这么一个行业，价值链很长。如果采用多层级、强流程、强预算、强管控，去管理这样的一个行业，肯定会出问题。细分起来，家装应该是由两个行业组成，签约前是属于咨询行业，非常的灵活，完全依靠人，签约后是移动制造业，可以用ERP，用IT信息技术，强管控来解决。
恰恰我们用了一整套过去大企业的一些做法，公司的经营并不是非常的理想，有些城市不错，有些城市不好。但是总体上并没有特别大的风险。我们真正遭遇的问题还是来自于模式自身，我们努力的去创造更多的用户价值，构建竞争防火墙，把模式做得重，开发新系统，建工厂，建仓库，自己从国外直采。但是我们确实是有自己把控不了的东西，预见不到的东西。当你的规模做得越大，系统性风险越大。
比如说环保，在京津冀地区，超严的环保政策对我们造成了巨大的影响。实创十九年，纳税超过五个亿，当地政府给我们批了一块工业用地。2014年这个地拿下来以后，北京市新的产业政策、产业目录里面，家具类的工厂不允许建，我们实际上很早的时间就知道，所以我们准备在河北省周边去找厂。找了一年，2015年找了一年也没有合适的，2016年我们找到天津武清原来皇朝的一个工厂，非常大、非常正规，10万平米。
这个工厂我们在2016年，把木门、橱柜、全屋定制全部都建好，包括前期投入设备，包括软件系统，我们自认为手里掌握了竞争的核武器，我们在2016年推出了完美家装，是真正的把全屋定制家具和家装整体结合在一起。客户的反应也是非常好，可是突如其来的政策，停工停产，给我们带来了灭顶之灾。全国的客户，越是做得好的城市，受影响越大。交付延期，遥遥无期，连续几个月的停工停产，正常的业务受到影响，导致了上海事件的爆发，这是第一个我想讲的，我们其实对这种不可抗力的抵御能力几乎是没有的。
第二个就是自媒体。12月8号那篇文章（最早由自媒体曝光的实创倒闭的不实消息）出来以后，这个客户实际上已经装修完的，可能还差一点点小的东西，基本装修完了。这篇文章出来以后，实创全国的业务，这篇文章的点击率超过100万，可以说如果从法律的角度来说，这是一个犯法的行为，尤其是给我们带来的是一个灭顶之灾，业务直接就停滞了。客户要求退款，原本木作工厂的交付刚刚在恢复中，进一步的雪上加霜。
大家可能也知道，最近也有一个热点事件，联想卖国，也是来自自媒体。这个杀伤力真的太可怕了，几万人的企业，柳老爷子亲自出面，这个损失能不能挽回真的不知道。这个世界就是这样的，你怎么去挽回，反正我信了。这是第二个系统性风险，我觉得在座的企业可能都会面对。
第三个实创经过了近20年的发展，我们也有一定的积累，有一些资产，在几个城市的办公地点都是自购的物业。我们在银行也有贷款，第三个系统性风险，不可预见的就是银行抽贷。会把我们所有的计划全部都打乱，没有理由，没有商量。甚至承诺的也不兑现。但是我觉得大家可能都有自己的难处，我们都能理解。可是对于企业而言，这个真的是太痛苦了。前段时间浙江也有一家企业，450亿的流动性困难，也是源于银行抽贷，甚至是把监管账户的钱抽走了。
我们可能跟人家没法儿比，所以我们这样一个企业，根本无法去面对这些我们不能预料到的东西。今天我来这里也不是来讲这些，这个确实是题外话。
那么，家装如何才能健康的去发展？
我们家装这么一个轻资产、高费用的行业，应该如何健康的去发展。其实轻资产高费用，也有它危险的地方。比如说我们大家看到财务模型，很多企业几乎所有的企业第一大成本，是综合人力成本，人占第一位。第二营销费用，第三房租。可能你有四十的毛利，如果你人力成本占到二十，营销再占到十，房租和装修的折旧再占百分之十，根本不赚钱。况且你很难做到四十的毛利，除非你把全产业链全整合好有可能。
家装的付款方式以及它的结算方式，我们和供应商是工长后结算，客户预收款。这样的模式本质上来说，实际上很像十几年前，二十年前的国美、苏宁类金融模式。举个例子，我们曾经有分公司开业，早期2011年我们扩张的时候，开一个分公司大概200万，大概三个月以后账面的资金就超过1000万了。但是各位，真的不是利润。企业要想健康发展，一定手里要有自由现金流。什么叫自由现金流？就是你收到钱，扣除掉相应的成本费用以后，如果你还有结余的话，这个钱你可以用，不管计不计入当期的利润，它是可以供你支配的。而我们实际的现状是什么？拆东墙补西墙，寅吃卯粮。这样会导致恶性的发展。
其实我并不太关注公司大与小，其实大与小根本就不太重要，财务模型是否健康最重要。如果你在设计这个公司的商业模式和财务模型的时候，不能把它科学的体现出来，那你一定会遇到风险，而且只是一个时间的问题。在这里还不包括不可预见的金融性风险。
实创19年，在这次危机当中我们关闭了20家（其实是16年底就已经关闭3家了，2017年上半年还有5家在关闭中，12月出事后，又关闭了2家，有10家公司是由原职业经理人团队接管由直营变加盟了），我们也做了一些思考和准备，下面我有一个分析工具，这是实创内部使用的一个工具，在这儿可以跟大家做一个分享。
第一个就是低成本获客能力，摆在装饰公司面前第一大问题就是你有没有低成本的获客能力，如果没有这个公司就赶紧关掉吧。低成本获客有很多方式，有的擅长做展会，有的擅长做电视广告，有的擅长做微信公众号，有的擅长百度上搜，还有大数据营销，还有电话电销，电话销售，买名单。不管你是哪一种，一定是要有低成本大规模获客能力。这个能力大家可以自己评估一下。
第二个就是转化能力。不同的企业转化能力的侧重是不一样的。很多高端的公司转化其实靠的是客户经理，实创是以设计师为主，还有一些靠电视广告，电视购物等等为主导的公司，靠的是销售。
第三个能力是产品能力，实创也是最早在装饰企业里面设立产品部的公司，装修公司的产品能力体现在装修，尤其是整装，我们做的是解决方案，我们并不是卖的瓷砖、地板、卫浴，木门橱柜，我们是一个完整的解决方案。关于解决方案的组货、算法、容错机制，怎么去售卖、售卖方式，这是产品能力体现的。
第四点是供应链的整合能力，这个能力在今天尤为重要。整个行业面临金融危机，我们如何重塑我们的信心。供应链的整合能力包含也是自建的供应链，自建供应链和去做共享模式、开放式的还是有很大的区别的。在我们实创自建供应链这么多年当中，也是交了很多的学费。并不建议所有的区域企业去自己建供应链。
第五是施工交付的能力，不管你用的是产业工人还是班组制，还是工长制，施工交付是一个非常关键的能力。怎么靠系统、靠软件，而不是靠以罚代管，能真正的让用户有良好的体验，保证工期、保证质量、保证工地的形象。
第六个能力是组织能力。其实我个人认为，组织力应该是排在第一位的，因为家装是重度依赖人的行业，其余的五个能力都是要由组织力来贯通的。不管你是一个区域性的公司，还是一个全国性、集团化发展的公司，对你的组织力的要求都非常高。具体体现在哪儿？最近有很多公司出现问题，包括实创，在这儿我想强调一点，员工是最无辜的，千万不要据责怪你的总经理，或者是你身边的副总、骨干。要怪就怪老板自己。
为什么？因为这个组织能力的打造，是靠一把手推动的，所有的相应的你的治理结构，你的设计，你的机制，你的分配机制，你的KPI的模型，业务流程和岗位职责，都是由你来制定的。组织能力跟不上，导致的业务出现问题，不能简单的去责怪员工。好的机制是可以让坏人变好，坏的机制也能让好人变坏。我记得有一年羽毛球世界杯，白岩松有一篇评论，就是咱们的女选手，因为消极比赛，被取消资格，白岩松在《新闻联播》里面说过一句话，就是评价好的机制能让人坏人变好，坏的机制，比赛规则决定了我们不想自相残杀，可是观众是无辜的，这个重量级的比赛，买一张没有观赏性的一场比赛，观众是非常无辜的。
我想在我们企业里也是一样的，我们制定的规则让员工变得很激进，或者说好像不管不顾，只为自己，其实不是，是你的价值导向，绩效是有价值牵引作用的，有指挥棒指向的它就一定会向那里。
我觉得家装公司这6种能力可以系统做个比较，如果你有一项低于60分就不要做了，必死，只是时间早晚的问题。如果综合评分能在80分以上，哪怕有一项，可能不是非常高，70分，至少还有改进的机会。如果再有两项90分以上，那这个企业健康发展是没有问题的，当然，谁都希望找到一个正六边形的企业，这样的企业肯定是行业里最优秀的。
这个行业确实走入到了今天，大行业背景还是不错的，几万亿的规模，可是我们这些从业者到现在为止找不到成就感，上市企业也很少，这么大行业才两家上市公司，这也很不正常，接二连三的装修公司跑路，政府也很头疼。以武汉为例，连续三年每年的交房量都在40万套左右，2018年北京、上海分别只有8万套的新房，武汉依然还有30几万套，原本应该说对政府的领导是很好的契机，可是接二连三的行业问题搞得大家很头疼，整个金融体系，对银行（包括金融机构）对装修公司的分期付款也都是基本相同的，很多客户要装修，签订了合同不敢交钱，这都是很现实的问题。
实创经过半年痛苦的调整，明天在北京重新开张了，也推出了一个全新模式，可能这个模式会让很多同行不爽，甚至会觉得有嫌疑，但我们是认真的，我们这个新的模式其实只在付款上做了一个大胆调整，先装修后付款。是真的，不是炒作，不是噱头，不像有的企业主材付全款，施工部分后付款，我们是包括主材和木作产品全部是先装修后付款，我们的“先装修后付款”是没有任何忽悠成分的，也限定了一定规模，因为我们的库存，所有仓库里的主材、基材加在一起库存还有5000多万，我们的施工力量也还不错，在北京先定了200户，我们可以保质保量地把这200户做完。完工一户再承接新的一户，也希望靠自己的力量恢复，去解决之前遗留的问题。
最后我还想再提醒一下大家，不管你的企业遇到了什么问题，千万不要逃避，必须站出来面对，问题在难也要自己去面对，这也是实创近半年来做的。虽然到今天我们还没有把全部问题都解决掉，但是一定要去面对，如果你不去面对，那就等于失败，等于认输。
我也非常感谢实创出了问题以后还能支持我们的同行、媒体、供应商以及宽容我们的客户，我们也一定会把所有问题都解决好。
谢谢各位！
