北京全时便利店数量（曾号称北京规模最大）

北京全时便利店数量（曾号称北京规模最大）公开资料显示，山海蓝图大股东分别为蔡学农与山图酒业股份有限公司，二者均持股50%，而蔡学农同时为厦门银鹭集团副总裁与创始股东。这让更多人猜想，山海蓝图与收购银鹭的雀巢之间的关系。但很快，雀巢便发公告撇清了。2019年2月，全时因其母公司“复华集团”暴雷而被“拆分变卖”，其华东地区门店的接盘者为罗森中国，京津及成都地区的接盘者则为山海蓝图公司。而那份“停业”的告知函在发布当日，很快就被发布者删除了。此前，该告知函称“因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点结束经营，并对直营店内全部商品进行6~7折销售（不含香烟、卡购产品）”，同时，“若消费者持有全时便利店储值卡、会员卡余额及积分，也请在21日前在直营门店消费使用或按照购买时折扣办理退卡”。这似乎预示着这家曾号称“北京规模最大”的便利店品牌的“二度死亡”。

来源：中国企业家

全时便利店或再度被拆分变卖，但“此时打包接盘全时已没有太多价值，因其北京、天津门店的质量不够好，就算有企业收购了全时的资产，也要和房东重新再谈租金”。

文丨《中国企业家》记者 谢芸子

“散摊了，便利店业务回钱太慢了，大老板不想干这生意了。”5月11日，在全时便利店发出“停止营业”的告知函后，一位便利店管理人员这样告诉《中国企业家》。

而那份“停业”的告知函在发布当日，很快就被发布者删除了。

此前，该告知函称“因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点结束经营，并对直营店内全部商品进行6~7折销售（不含香烟、卡购产品）”，同时，“若消费者持有全时便利店储值卡、会员卡余额及积分，也请在21日前在直营门店消费使用或按照购买时折扣办理退卡”。

这似乎预示着这家曾号称“北京规模最大”的便利店品牌的“二度死亡”。

2019年2月，全时因其母公司“复华集团”暴雷而被“拆分变卖”，其华东地区门店的接盘者为罗森中国，京津及成都地区的接盘者则为山海蓝图公司。

公开资料显示，山海蓝图大股东分别为蔡学农与山图酒业股份有限公司，二者均持股50%，而蔡学农同时为厦门银鹭集团副总裁与创始股东。这让更多人猜想，山海蓝图与收购银鹭的雀巢之间的关系。但很快，雀巢便发公告撇清了。

据了解，2011年，雀巢斥资15亿收购了“厦门银鹭食品公司”60%的股权，收购的并非“银鹭集团”。而蔡学农也仅为厦门银鹭的创始人之一。2016年，蔡学农在成功变卖银鹭食品后，便与多名原银鹭食品的股东创立了“山图酒业”，其主营业务为进口葡萄酒。

“卖了银鹭食品后，山图酒业就把钱借给全时，当时承诺的利息也很诱人。但在复华暴雷后，全时没钱还，就把京、津与成都的全时便利店抵押给了山图酒业，山图酒业等于被动接盘。”联商网高级顾问王国平告诉《中国企业家》。

在王国平看来，山海蓝图更像是专为接盘全时临时注册的企业，其成立时间为2018年12月。而彼时，山图酒业更寄希望于全时能够推销自己的酒到各渠道。但便利店的渠道从来不是酒类消费的主力，山海蓝图也没能把其产品渗透到更多的消费场景中，这也成为其出现长期亏损的原因之一，而“新冠疫情”的到来更是将全时的经营状况推至深渊。

“我们也是刚收到消息，目前工资依然照发，但没有再出现过缺货的情况。”北京西城区一家全时便利店店员告诉《中国企业家》，对于包括她在内的更多全时基层员工而言，“关店”的消息太过突然。“几天前，我们刚完成了烟盒区的补货，香烟产品的补货一般是一周一次，目前公司也没有告知员工的后期安置或赔付的情况。”

5月11日下午，记者走访北京地区多家全时便利店，发现全时的加盟店比例很高。

一位复华商业的前员工向《中国企业家》表示，“在一年以前，全时的加盟比例大概超过60%。”

记者在走访中发现，与“贴牌”全时的加盟店相比，直营门店受到疫情的影响似乎更为严重。

据上述店员透露，受疫情影响，该店铺目前的日均销售额仅超过1000元，这基本是疫情发生前的五分之一，而该门店隔壁的“快客”，日均销售额也在同样的水平。

有业内人士告知《中国企业家》，之前有消息称，见福便利店将要收购全时在成都的门店。见福便利店为厦门本土便利店品牌，曾获红杉资本投资。

据了解，在2018年，蔡学农还曾投资了该品牌，这也似乎预示着全时便利店在未来或再度被拆分变卖的命运。

但王国平也表示，此时“打包接盘”全时已没有太多价值。“一般而言，便利店的租期在3至5年，强势地段甚至会要求一年一签，且全时便利店在快速扩张时，其拿下的北京、天津门店的质量也不够好，就算有企业收购了全时的资产，也要和房东再谈租金的价格。”

截至发稿前，《中国企业家》曾就“是否收购全时的成都门店”向见福便利店核实，但并未收到公司的回复。

讲不下去的融资故事

从某种意义上说，全时的二度崩塌是2018年复华暴雷事件的延续。

公开资料显示，全时便利店成立于2011年，早期对标北京7-ELEVEn，为复华集团旗下“复华商业”的明星项目。在吸收了部分加盟及翻牌夫妻店后，全时的门店数始终保持在300~400家的水平。2016年，全时首次传出“欲寻求买家”的消息，但该传言随即被全时官方否定。此后，全时就开启了“百城百万”的快速扩张，一度号称要“投资百亿、5年内覆盖100个城市”。

从早前全时披露的数据来看，2018年8月，其已在全国拥有接近800家门店，除北京主力地区外，还进入了成都、重庆、武汉等8个城市，但这样的扩张速度随即递减。

据早前36kr报道，自2018年11月以来，全时便利店在北京关店约90家；截至2019年2月，全时在北京的店铺仅剩余320家左右。

也正是在这一阶段，其母公司复华集团，因其发行的理财产品“海象理财”暴雷导致资金链断裂。

公开资料显示，复华（控股）集团的最大股东为王新。早前，有雪球用户曾发文透露：王新出生于1975年，内蒙古人，做饮水机业务起家，北京全时便利店连锁的老大，后涉及资产管理（瀚亚资本）。对于复华集团而言，核心业务一直都是金融业务。

2018年8月，复华陆续曝出多家下属公司出现大规模欠薪与裁员的风波。同时，一篇《全时便利店资金链紧张、供应商“堵门”》的文章流传于网络。

2018年9月，全时便利店兄弟公司——“全时生活”在京的4家门店全部关闭；11月，复华集团旗下的又一主力品牌——生鲜超市地球港也宣布清仓闭店。而在数月前，地球港刚刚宣布完成1亿元的Pre-A轮融资，估值达10亿元。也正是从该年11月起，全时便利店开始出现大规模的缺货现象。此时也有复华员工向记者透露，“包括地球港在内，复华集团旗下旅游、零售、文创等多业态皆出现规模性裁员、欠薪。”

据《中国企业家》记者此前所掌握的信息，在2018年的“风波”中，除金融业务外，复华集团受影响最严重的则为“复华文旅”与“复华商业”两大板块。当时的复华官网也显示，该公司的业务涉及“金融、置地、酒店、文旅、零售商超、文创、餐饮及咖啡烘焙”等。

该截图由受访者提供，为2018年早期消息。

但伴随复华集团后期对零售等板块的剥离，复华的危机看似“烟消云散”。当时，在很多人看来，“全时便利店”与“地球港”都是“好项目”。如今再细看，这样的好项目，或许只是复华进行“融资”的手段。毕竟相对于“飘在上空”的金融与需要重度投资的商业地产和旅游地产业务，在“新技术”“新理念”包装下的实体零售，更能讲出好故事，也更能获得投资者信赖。

时至今日，全时便利店的故事已“难以为继”，对于“后来者”山海蓝图而言，全时已是其必须要甩掉的“包袱”。在更多业内人士看来，运营成本高、利润率低的便利店本也不是一门能靠资本运作的生意。此时的人们开始关注全时加盟商的动向。

“实际上对于夫妻贴牌的全时门店，其本身就并不依赖全时的进货渠道。”王国平表示。但对于部分加盟商、尤其是依赖全时进货渠道的门店，后续如何经营、加盟费用是否可以退返，且未来全时的品牌是否还会存在，仍需观望。

便利店死地？

在疫情的影响下，北京便利店市场的格局或再度被洗牌。

对于中国市场而言，连锁便利店业态一直都是舶来品。与发展相对繁荣的华南、华东地区相比，北京的便利店却只能做“三个半”的生意——因为冬天寒冷只能做“半年”生意；夜生活不丰富只能做“半天”生意；因城市规划和马路太宽只能做“半条街”的生意。因此，业内言称北京长期都是“便利店死地”。

2018年，在北京地区拥有168家门店的邻家便利店暴雷；2019年全时易主，这也似乎进一步印证了这个“深坑”。

正是因为北京市场的“三个半”属性，电子商务与O2O到家服务得以充分发展。在这样的背景下，又基于技术不断进步，更多便利店品牌开始寄希望通过数字化提升运营效率。

2017年10月底，北京知名便利店品牌好邻居被鲜生活、易果和绿城以8400万美元的价格收购，此后，好邻居进一步谋求数字化建设。

同时，有着强资本加持的“新零售”品牌“便利蜂”，更是从成立之初就希望能通过技术打破传统便利店的顶层模式。在本次疫情中，便利蜂的表现也更为良好，成立数年来，便利蜂在提升效率、满足消费者个性化的同时，也快速地实现了规模效益。

但必须承认的现实是，在疫情的影响下，整体的线下零售业都受到了重挫。

此前，好邻居CEO陶冶曾告诉《中国企业家》，因为疫情，好邻居在春节期间加速了数字化系统的上新与普及，但仍有大量写字楼、景区门店受到影响。截至目前，好邻居的门店虽陆续恢复，但仍只在疫情前的80%左右。

这也意味着，能否在疫情期间得以生存，极大考验着企业的经营能力与风险承受能力，而全时便利店在此时退场，也足以暴露了其所存在的短板。

在京东新通路前战略负责人孟奇看来，对连锁零售品牌而言，加盟与快速扩张都是盈利的主要路径。

从业内人士给出的数据来看，疫情之前，7-ELEVEn在北京的平均单店营收在24000元/天，而做得好的本土品牌，譬如好邻居，这个数字在11000元/天~12000元/天。此前，柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长内田慎治也对《中国企业家》表示，7-ELEVEn能在北京市场相对轻松、实现如此成绩的关键还在于其特有的加盟模式与商品研发能力。在内田看来，这也是7-ELEVEn发展的核心。

据介绍，与国内粗放式松散的加盟模式不同，7-ELEVEn的加盟模式更强调输出管理与产品供应，虽不完全是“托管”，但也有极强的强管控。同时，内田也对《中国企业家》表示，在中国市场，便利店玩家们最好不要首先追求规模与店数，直营店的比例也需要控制。

“但从资本的角度来说，便利店的密度还是越高越好。如果考虑到人口密度、竞争、供应链的匹配、地段，以及所处的大环境，只有综合能力合格的品牌才能实现规模效应，尤其在北京市场，如果没有新的竞争力和提升坪效的方法，密度越高，成本越大，死的越快。”孟奇告诉记者，但他也强调，依然看好北京市场的便利店投资价值。

从政策导向来看，中国的便利店市场正处于发展的黄金期。

2019年7月，商务部发布关于推动便利店品牌化连锁发展的通知，提出在全国推进品牌连锁便利店建设工作。同时，北京市也曾于2018年发布了《关于进一步促进便利店发展的若干措施》。但在政策利好的同时，行业内的竞争也变得越发激烈，疫情过后，便利店的洗牌将更加明显。