绩效管理对企业运营的影响（认知绩效管理意义）

绩效管理对企业运营的影响（认知绩效管理意义）(3)目标执行不严谨，几乎都是事到临头才可能紧急填写或评估。(2)评估之间仍然缺乏回馈技巧和观察技能。(3)同样的事情，为什么说我做得比张三差？到底机构组织如何有效运作产生绩效？有许少人仍然在为「绩效管理」在机构中无法呈现「有效性」而感到困惑不已。如果直观这些困扰，则我们可以发现有以下特征：(1)根本没有机会回馈评论这些评分和投诉，只能无奈。

一、前言

企业组织运作须建立在目标明确的前提下，并有效保值保量完成任务才能产生效益，微利的机构运营更容不得稍有疏失，换言之，只要效益长期不彰，即有可能遭到市场淘汰，但是我们常见一些毫无效益的现象仍旧高频发生在机构组织之中，例如：组织之间的这种对话。

(1)您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，出勤率在部门里不算最高，但也是排名前三名。

(2)对于您交办的工作，我都努力去做，哪次不是按时完成？而且对于许多没有安排的工作，我也都主动去完成等等…。

(3)同样的事情，为什么说我做得比张三差？

到底机构组织如何有效运作产生绩效？有许少人仍然在为「绩效管理」在机构中无法呈现「有效性」而感到困惑不已。如果直观这些困扰，则我们可以发现有以下特征：

(1)根本没有机会回馈评论这些评分和投诉，只能无奈。

(2)评估之间仍然缺乏回馈技巧和观察技能。

(3)目标执行不严谨，几乎都是事到临头才可能紧急填写或评估。

(4)几乎没有如何填写流程表格的详细书面说明与演练。

(5)评估人的专业合格培训没有或不足，就直接打分数。

(6)经常发现受奖励对象都是资历深与忠诚度高的老员工，而不是真正的绩效评估。

(7)认为自己主要只是打分数，绩效评估主要是人事部门的事。

(8)认为绩效评估就是打分评级，绩效评估就是打分评级，只关注评级不关心绩效的改进。

(9)只关注下属有没有意见，而不关注绩效沟通和回馈的有效性。

因此，这些特征导致产生的问题后果：出现(1)绩效评估时凭感觉，(2)绩效评估没有说服力，(3)绩效改进无法进行。

而机构普遍存在弊端：(1)资源运用欠缺效率；(2)薄弱的服务质量保证和服务活动评估；(3)对员工培育和发展的工作漠不关心或未有系统进行人力资源发展工作；(4)管理者未善用基本的「活动管理工具」，例如目标制订，行动计划排列优先级、行动的授权、活动监察和控制等；(5)没有长远的「策略性计划」；(6)忽略机构部门间的矛盾和冲突。

二、如何重新提升对绩效认知

「绩效」本身是一个很通俗的名词，在机构的人力资源部门经常使用的评估方式，但是机构中对于「绩效」意涵而言，却未必具有一致性的定义，因为它不容易被精准测量，这大致源于下列几个原因：

(1)概念上的分歧，因为「绩效」本身是一个高度涉及价值判断的概念，不同的机构对于成效有不同的概念，而且这种概念会随着时间而改变，此外，也就出现许多机构对于绩效也有不同的概念。因此也会采用不同的方式來评估绩效，因而出现不同的结果。

(2)测量指标复杂化，由于绩效的评估涉及多种学科，例如心理学、社会学、组织理論与管理学、行为科学，基于不同学术背景对于绩效的评估它所关心的层面也不一样，像是效率、生产力、获利、适应、弹性、稳定、成长、质量工作满足及士气等都可以是绩效的测量指标，所以很难用单一的标准說明与解释绩效。

综上所述，我们了解绩效其实是一个很复杂的概念，且不易下定义的名词，然而，就机构所提供的服务而言，其绩效就是希望所提供的服务是切合老人真正的需求，并且是迅速有效的满足。虽然理論上绩效可以涵盖为「个人绩效、团队绩效和组织整体绩效」，如以机构组织绩效做为探讨焦点，是指一种综合表现、效能(成效)、效率的达成，或是质量的提升以及成果的发现和资源的有效结合与运用等，由于这些名称的内涵本身就具有重迭性，但也蕴含些许的異质性，說明如下：

(1)效能(effectiveness)：有些翻译则译为「效果」或「成效」。其意义为预期目标的达成程度，其使用公式为：成效＝结果/ 服务活动。

(2)效率(efficiency)：其意义指输入和输出之间的关系，其使用公式为：效率＝服务活动/资源使用。

(3)绩效(performance)：就其表面意义而言，系指某一个体的工作表现或某一生产单位的运作成果。焦点不同，所获得结果就各有差異，因此如果将机构的整体组织绩效做为焦点，其实就包括了效能、效率、质量及成果等。

如果按以上的认知，则组织绩效的优劣，是一个相对的概念，组织在某一场景下被认为表现良好，但在另一种情境脉络下则有可能被评定为表现不佳，因为有时：

(1)绩效是一种有效的质量狀态。在韦氏大辞典的解释：「质量或强度是有效的」。

(2)绩效是一种期望产出和实际产出问的差距狀态。绩效为实际的产出与期望的产出之间的差距。

(3)绩效是一种达成目标的程度。绩效是特定目的或目标达成的程度，这些目的或目标指的是对于一个特殊政策、计划或服务所想要达成的成果。

(4)绩效是一种符合机构目标的程度或能力。绩效可以定义为「测量一个机构符合目标的程度」，以加重质量的输出來计算。因此，将绩效视为「成果」的测量，对于机构表现而言，这是除了效率以外，另外一种更加微妙和复杂的测量方式。

(5)绩效是一种对于「表现的反省」。如果对服务绩效下一个定义：则服务绩效应反映在反省与表现相关連的层面。第一个与绩效相关的层面就是老人或机构在系统上达到改变；第二个层面是服务的质量或是能够胜任组织达成服务目标的技巧和方法。

(6)绩效是指员工的工作表现以及对组织的贡献，而工作表现的考核即所谓的考绩，正是一种管理者给于员工的回馈，它也是管理的重要功能之一。

因此依据组织绩效的观点，一个对服务使用者负有责任的服务，是一种将成果输出比例最大化的努力结果。

三、绩效如何评估与管理

由上述已可获知绩效的内涵极为复杂，有时难以操作化定义，尤其当组织是养老机构时，它是对组织内部员工自我责信及外部环境的一种社会责任。有些时候是以「人道主义」作为基础，若完全以「理性计算」其成本和效益，是容易和人本精神相互产生冲突而无法进行服务输送。而机构探讨服务绩效的目的，也是当机构面临的许多「挑战」，所做出适当的响应，或用以改善服务的技术，进而提升服务的质量。因此，机构设立绩效评估的目的就是为了：

(1)协助组织决策的执行；(2)提升服务质量的内涵；(3)确定服务期望的因果关系；(4)确定目标的达成程度；(5)作为组织持续运转的激励依据等。

然而近年来机构对于服务绩效所面臨的管理问题层出不穷，尤其是当后疫情时代，市场竞争环境越来越紧张，员工士气普遍低落、低成就及低报酬等社会评价偏离等问题，这些问题若不及时解决，势必波及服务质量，而造成惡性循环。因此为促使整个组织的活络及人才培育与发展，绩效管理与员工的评估被认为是组织运作的必要过程与趋势(路径)，必须给予重视。目前国际主流大致上可归纳为下列四种路径：

(1)责信路径：什么是「责信」？从文字定义来说，「个人或组织对外部作为负起责任，内部责任则是持续修正并追求组织的使命、目标及绩效」。最重要的两个元素是主观上的「负责任」及客观上的「可被检验」的一种社会责任。换言之，责信的绩效表现，其重点应包括下列數项：服务成效和内容的明确定义与量化；服务过程与成果并重；多项服务之间要取得整合、协调，使资源不重复浪费；服务绩效的运作和成效，须不断进行检讨、考核及评估，以获得更满意的响应等。

(2)理性路径：理性取向的决策特色，乃立基于经济效益上最大「净值成效」的追求及顾客对花钱消费的计算，即注重「程序上的客观性」，使能够公开的被观察及衡量的资料，作为分析的目标要点。由于服务绩效所隐含的价值例如:利他主义和人道精神，无法等同于一般财货，并不容易从市场的供需关系中决定勞务的价格，且不易测量，因此，通常在机构服务領域裡，讨論服务质量的议题多于服务产量的问题，而且也较偏重主观感受的回馈。然而随着机构组织數量的发展，民营资本投入的大趋势下，以服务为导向的机构管理或决策趋势，大都采取以成本会计做为计算基础的理性取向，来做为机构计算成本效率与成本效能的分析模式。

(3)全面质量管理路径：「质量管理」所展现的优劣，常被认为是服务绩效的「核心能力」之一。因客户关心「质量」，全面质量管理所强调的观念可以为客户创造价值，所以至今依然受到组织管理上的高度认同与重视。换言之，如以全面质量管理的路径，试图以整合科学化管理手法检视，来增加服务产量，此观点是获得大家好评。在机构组织、团体和员工三者之间的关系，也能发展出一套服务输送体系。除了强调「团队合作」、「员工參与」、「尊重老人」的价值观之外，「质量」标准是可以透过多元面向來决定的。换言之，质量与效率的追求并无冲突，兩者同样都可以成为服务机构所需着重的管理目标。

(4)组织创新路径：服务型组织管理的另一个新典范即是「组织再造」，或是新管理主义的兴起。我们很容易就看机构动辄朝向成本控制的绩效管理，经常采取的「组织减肥」或「组织转型」的指针。一般而言，这种周而復始的传统固有运作模式，刚开始或许能取得一些效益，时间一久，其实效益就不容易变化。如果组织想要有所突破，就必须全员的绩效意识进行革新，才能缔造生机。同时借助智能化的工具手段来进行，既可以避免浪费，又可促进价值的流动，例如：各部门重复的档案管理、绩效报表、管理决策的分析等，都可借助这种信息管理化的方式得到组织变革。当然任何的革新、转型或再造，都必须仰赖管理者的方向掌握与精确设计，否则将难以应付组织不断变动所引发的混亂，但是切记以往来自机构多年累积的基础数据也可能是错误的决策所造成，这也是必须付出的成本代价。

四、绩效管理在机构中如何效益促转

机构运营既然是微利管理，组织如何更有效运作则是重点。最简单作法即是让组织朝向扁平化发展，来有效节省沟通成本，避免重复(或重工)，这应该是目前机构组织运作的共识。但是绩效管理的认知差异所带来的影响是深刻的，到底机构组织运作需要改变哪些认知才能有效促转运营效益，以下则简要说明如下：

认知一：达到组织协同开放，高度透明：绩效管理要促进组织成员获知协同的重要性之后，才能使组织运作获得高效。关键点在企业文化是否与绩效管理有机结合，换言之，绩效管理必须形成大家认同的企业文化下的协同执行发生关系。这种企业文化氛围，更需要打造成一种无层级的组织结构。只有在一个无层级的组织结构下，才能营造平等的文化氛围；平等的文化氛围一旦形成，员工与员工之间、部门与部门之间、员工与管理者之间，都会自然产生协同开放的工作意识。同时，由于高度协同的需求，公司的绩效管理开始走向信息透明化。例如：我们在这波疫情期间，也看到了员工与企业之间的共体时艰、互相包容的高度认同(无论是减薪或裁员)，这种透明度反而促进绩效管理产生理解的力量。

认知二：放弃集权，让使命感驱动：绩效管理不仅需要协作，而要形成「自组织」则必须放权。所谓放权，并不只是授权，而是彻底放弃权力，采取去中心化的管理。去中心化管理，不是说没有中心，而是指分布式中心，即在每一个项目组中，谁是专家谁就拥有话语权。同时这个话语权是会随着项目不同而有所改变。有话语权的专家员工就可以主动发挥自己的能力，自我突破。并让话语权可以依能力是移动的，不是绝对的权力，如此就可以形成自主驱动。当一位资深员工可以获得创造价值的机会时，发现个人的所有收益，都是由其在项目当中的贡献所决定，即员工可能为使自己的收益最大化，在机制的运作下，一定会选择自己力所能及使命必达的去执行任务。例如：在OKR过程中，员工承诺自己的「目标(O)」之后，还要去界定自己的「KR(关键成果)」，整个过程都完全由自己制定行动计划。行动完之后，组织会跟员工做沟通，但这个沟通不是考核，只是会谈：如果员工达成了目标，组织则有奖励，没达成目标，则让员工自己再去改写目标和行动计划，直到能够实现目标。

认知三：组织转型，重视员工自学能力：当组织利用使命驱动形成「自组织」之后，会发现组织的行动力得到提升，但是个人能力还是有限。长期以来机构对于人才培养都是以填鸭式进行，面对组织变革路径时，所有事物都是充满不确定性，员工不仅要紧跟组织，同时还要拉动组织。每个人必须改变被动学习的认知，以提升自主学习能力为主要任务，才可能将组织交代的任务如期完成。通过「自学、思考、讨论、表达、激励」的方式激励全员朝向学习型组织转型，才能完美执行绩效管理获得真实效益。

认知四：创新加速人才数字化转型：当人才培养出自学能力，懂得思考、明白协作，就可以活化组织产生自驱力，绩效管理就能快速数字化转型(发展大数据后台)。

(1)钟摆创新：所谓钟摆式创新，就是先让组织基层的人全部像钟摆一样摆动起来，因为转型这件事，对组织的每个成员来说，都意味着要接受一种新的理念。所以想让大家从理解到接受，再到执行，需要有一个过程，而不是说变就变的。

(2)耦合创新：在第二阶段，执行层通常会产出2-3个核心价值的任务，而管理层开始转型为数字化的战略资源平台，开始打造数字化能力，加强员工间数字化协作—上下进行耦合共创，使效益最大化。机构在内部孵化出新的项目，才更好地推动人才数字化转型。

(3)轮摆创新

到了第三阶段，钟摆已经彻底摆动起来，变成了8字形的轮摆状态。员工自主领导的新项目已经成熟，开始与机构管理平台中心共生共荣，产生裂变式发展与利益循环，赋能产生巨大能量。进化型组织平台化与个人价值最大化的协作结果，绩效管理更加开放，不仅能被更多年轻人接受，服务快速应对变化，可减少摩擦，并降低经营成本。

五、组织绩效评估指针的选用原则

在组织中的位置不同，对于绩效的认定就不尽相同，然而机构组织的好坏，目前仍然依据以下因素所呈现的绩效而定。因为组织绩效的影响因素许多，大致可归類为几个方向：以机构的特性或是成员的特性、管理的过程或团体动态以及环境類型等。另外还有像：領导风格、质量策略、价值观和政策、原则、专业技巧、沟通方式、信息系统、自学能力等都可做为选用项目。在进行组织绩效评估时，须考量组织目前的狀况及其适用情境，选择「最佳模式」进行评估。评估种類虽有多种，但总体而言，基本上不脱离先进行「执行」和「过程评估」，之后再进行「成果评估」三部曲。就实务面而言，当机构开始提供服务时，评估工作也须同时展开，以提供可靠的信息回馈，让评估者了解服务活动进行的情况，以及服务活动对服务对象所产生的冲击及对机构可能的影响，因此绩效评估它是「过程」与「成果」并行并进的操作。换言之，成果的评估即是过程的评估。

不同观点路径将形成不同的组织绩效意涵，而最终决定的评估指针、水平和等级也自然有所差别。通常单一的指标容易触犯主观、偏颇的风险，所以实务执行时建议多采用多元指标，使绩效表现可以更客观来进行综合评估，进而达到周延性及适切性的要求。因此，建议机构绩效评估的重点应放在：机构的生存、适应力与成长性的三个面向来同时考虑。则机构组织评估指针选用可参考以下方向：

(1)资源开发运用情况；(2)人力资源管理与发展；(3)活动设计与管理能力；(4)客户(老人或家属)满意度评估；(5)资料保存的完整性；(6)机构任务的达成度；(7)机构创新力；(8)机构与外界的互动关系。

近年來国际上所采用的绩效指标，凸显一个现象，即公益性部门的组织绩效评估指针，多半趋向「质化分析」，所以在指标变项的选择上会出现纷歧且无共識。因此，如何在机构中建立一个绩效管理的评估系统的指针，是机构管理者的迫切任务。就绩效评估而言，决定「投入」是指用來完成服务目标的活动种類或數量；而「效能」是指机构管理者及服务提供商所期望得到的输出效果，即服务的有效性；「效率」乃指为达到服务目标而有效运用的资源，此三者或其中之一，均能使绩效评估的焦点更为集中，更有助于机构决定如何进行最佳的评估。

六、机构绩效管理实施困境

从上述可知机构的整体绩效与成果与组织的投入、外在环境及全面质量的管控息息相关。在机构组织管理上难免因观念老化或结构的沉淀，而变得僵化而不自知。养老机构的管理不同于一般企业组织，它是一种新的思维方法，不只是将一个机构作为「形式化」、「表面化」(硬件)的改变，它应是一种内在的「认知」和「态度」的转变，就是让组织的全体员工了解其所要达到的最终的成果是什么(让老人幸福的口号)，它往往没有一个固定不变的准则來沿袭，必须由组织内在的改革产生力量，因此唯有正确的服务态度和方法才能使组织达到效果。而为了要达到组织成果的最佳表现，所要做的并不是去一笔勾销过去许多模式中极有价值的要素，而是很严谨的自我检讨过去多年中，所遭遇的一些福利服务死角或困境。所以绩效管理就是要「协助机构起飞」；它并不仅是一个过程或是某一个机构的终点站，它是一种极有用的步骤。机构管理绩效要达到以整体成效为主目标时，大多數机构都会面臨重大压力，因而遭到一些反弹，这些反弹有时常是來自于最重要或最有权威的一些人员，例如主管和专业人员们，有时候基层人员也会显示出反抗性或不愿配合，说明叙述如下：

(1)结构上产生阻碍：组织成立的时间若愈久，其组织的随性会愈强。例如组织层次太多、组织歷史悠久缺乏朝气、机构庞大且分散难以协调沟通，尤其严谨分层集权的组织造成另一种官僚制度，即当科层的规模愈大，组织的行动就愈僵化，运作的靈活度随组织的层级數的增加而递减，逐渐使服务提供失去了应有弹性。

(2)先入为主的观念：员工的态度和认知，是组织绩效与发展的重要因素。例如机构拒绝接受评估、拒绝改变、员工担心新观念或新活动方案的提出达不到预定效果时，会遭受惩罚等想法。

(3) 主管管理能力薄弱：一个组织最重要的关键人物就是管理者(或領导者)。管理者的专业知能和社会责信是机构组织的兴衰命脉。然而如误用不称职的管理者(或主管)，例如：情绪不稳定，或人格不成熟，或缺乏危机处理的能力都将带來给组织向下沉淪的命运。

七、机构绩效评估指标的构建面向

将上述所論述的观点，转化成为简浅易懂的指标，可以由四个构面并可作为机构评估的时的参考：

(1)整体构面：

(2)老人构面：

(3)员工构面：

(4)家属构面：

七、结論

事实上，机构的绩效管理是当前必须面对的挑战，因为服务的対象为「老人」，难免会产生无法理性计算的困境，但这已不是理由和借口。尤其长久以來，机构本身的公益属性特殊而无法完全以數据或成本效益等简单概念来呈现。例如：服务对象的需求不一，且问题复杂；服务绩效的指针难以具体化转换成实质价值予以测量等，致使机构组织一直难以有一套明确易懂且有系统的指针，作为达成服务质量成效与机构责信的保证。

对于利用「效率、客观、权责、可量性」取代「人本」价值的方式，已受到许多反弹而产生组织危机。而目前国际上逐渐以分散化、民营化和商品化，这三大趋势进行管理改革。因此「用户付费」、「经营导向」、「合理利润」、「机构责信」等，都将成为新主流的发展方向。因此，机构的绩效管理运用已势在必行，且必须以此为主轴，在背后则需加以「人性化」作为核心价值，如此才能打造出「组织」、「个人」及「使用者」等共赢的局面。