业务模型的要素（如何五步骤创新业务模型）

1 .停止规划并开始准备

在第二次世界大战后的战后经济中 我们建立了巨大的企业向大众生产产品和大众市场。那时战略规划开始了。高级管理层将制定一个计划 而较低级的管理层将执行计划。如果机器运转良好 事情就进展顺利。

然而亨利在. ..中描述战略规划的兴衰到20世纪80年代 接缝开始显示。时间杰克成为通用电气的首席执行官 他基本上拆除了战略规划过程 正如他在这里详述的《哈佛商业评论》访谈 努力精简本组织。

自那时以来 许多其他国家质疑战略规划的合法性。勒格Martin敦促管理人员不让战略成为规划。

施特弗经常说一个商业计划从未与消费者初次接触。战略正在变成一个贝叶斯过程。我们需要把更少的努力变成“正确” 并随着时间的推移越来越少犯错误。

这意味着我们需要停止规划和开始准备。虽然规划允许我们及早作出决定 但它是通过不断的准备——通过深化和扩大能力——我们发展作出尽可能晚的决定和适应实际变化的能力。

2 .考虑您如何创建、交付和捕获价值

虽然业务计划需要特定的收入和成本预测 但业务模型不需要。简而言之 这是一个连贯的逻辑创建、交付和捕获价值。可以将这三个元素结合起来的公司 以极具吸引力的方式构建非常成功的企业。

不幸的是 在当今的世界技术周期越来越短 无论您在什么业务 您都可以确保至少有三分之一的元素正在降级。丑陋的真相是商业模式不再持续你需要不断地创新你的。

然而——这是一个关键的观点——这并不意味着你应该不断地颠倒一切。这只会使你的组织陷入混乱。但这意味着你需要不断地思考如何做事情和提出困难的问题。

我们如何创造新的价值?我们能以不同的方式交付价值吗?有什么方法可以更有效地捕获价值吗?这是通过不断创新企业的各种组成部分 并提出新的组合 价值将被释放。

3 .与业务模型画布一起生成最小可行的产品

我过去经营一个占主导地位的数字业务 它占有40%-50%的市场份额。这使我们能够比竞争对手建立更多的工程资源 我们认为这是一个至关重要的竞争优势。为了利用这一优势 我们计划了一些主要的项目 我们的竞争对手都无法匹配。

不幸的是 我们发现 在6 -12个月的开发过程中 市场需求会发生变化 我们必须不断改变项目规格。结果是我们的大规模项目充满了错误 他们来晚了 然后我们不得不花更多的时间来修复它们。

最后 我们变得聪明 开始发展最小可行产品通常在六周内完成。他们没有让世界着火 但他们按时发射 我们可以衡量现实世界的消费者反应。然后我们将使用这些知识来改进下一个六周的项目。

正是在这种迭代的精神下Alex osterwalder创建的商业模型画布 这明确规定了你必须测试的假设(甚至在你构建产品之前)。它不是为了像商业计划那样预测性能 而是帮助你通过如何赚钱的逻辑工作。归根结底 这才是真正重要的。

4 .规模智能

创造一个成功的商业模式是很困难的 但是真正的危险是在时间的时候。每个企业家都知道 增长可以扼杀生意。当你带来新的人力和资源以跟上需求时 性能往往会受到影响。然后 不可避免的重组努力和从那里的东西可以快速下山。

鲍勃和huggy Rao就如何在新书中斯卡莱 提供一些很棒的建议 提升卓越。他们的中心观点之一是“天主教”和“佛教”组织之间的区别。前者注重实践 后者注重哲学。

很容易拿出一本员工手册和一套规则让员工遵循。更困难的是传达你的商业模式的逻辑 让你的团队决定如何最好地追求目标。然而 在当今快速变化的商业世界中成功 更不用说在不同的市场条件下运作 这就是你需要做的。

5 .准备失败

在20世纪 商业成功的道路是由创造可持续的竞争优势通过持续改进。即使一个相对较小的优势 耐心的追求 也可以成为一种居高临下的领导。

然而 现在甚至是最具优势的公司 如大片和柯达正在被颠覆。事实上 ainnosight的研究发现标准普尔500指数的平均寿命从1958年的61岁降至今天的18岁。这就是哥伦比亚的原因丽塔麦格拉思在. ..中建议她的书我们不应该追求竞争优势 暂时优势。

而且 我认为是创新你的商业模式的精髓。它不是寻找永恒的圣杯 而是不断追求你如何能最好的创造、传递和捕捉价值。即使最好的模型最终也会失败。因此 开始尝试新的实验从来不会太早。