估值50亿独角兽经营困难（4位独角兽创始人的血泪教训）

估值50亿独角兽经营困难（4位独角兽创始人的血泪教训）2010年3月，拉手网成立，4月便获得泰山创投的天使轮注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资，和500万美元的财务借款。此后，拉手网开始烧钱做规模。作为第一批上线的团购网站，拉手网自上线那天起便开始了疯狂扩张，并将上市作为目标。凡客去年陈年炮轰周杰伦：“百年后，大家肯定还都记得穆旦，周杰伦肯定就是垃圾了”的时候，大家惊叹的不是陈年的言论，而是“凡客竟然还活着”。拉手网

“上帝若要让其灭亡，必先让其疯狂。”这句话用于资本催化的创业江湖中，似乎描述得非常贴切。

中国互联网发展了二十多年，诞生了一大批独角兽，也有很多曾经被资本热捧、估值千亿的公司瞬间倒下，成为了别人的炮灰。

它们各有各的死法，有些炸弹其实从一开始就埋下。今天我们盘点4家已经走向衰落的创业独角兽，梳理这些疲态尽显的独角兽到底跌在了哪里。

对于创业者而言，要成功，先看看别人是怎么失败的，避免再陷入那些坑。

• 凡客

去年陈年炮轰周杰伦：“百年后，大家肯定还都记得穆旦，周杰伦肯定就是垃圾了”的时候，大家惊叹的不是陈年的言论，而是“凡客竟然还活着”。

拉手网

作为第一批上线的团购网站，拉手网自上线那天起便开始了疯狂扩张，并将上市作为目标。

2010年3月，拉手网成立，4月便获得泰山创投的天使轮注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资，和500万美元的财务借款。此后，拉手网开始烧钱做规模。

成立仅一年时间，拉手网交易总额接近10亿大关。虽然此时拉手仍巨额亏损，却依然提交了上市申请，试图通过IPO扭转局势。

2011年，拉手网冲击IPO失败；2012年6月撤销了上市申请，由此元气大伤，“拉手网”也逐渐从国内团购网站的第一梯队中消失。

2014年，昔日的霸主拉手网，被对手宏图三胞收购，热闹的千团大战正式以全军覆没的闹剧告终。

1. 内部管理粗放

创始人吴波很清楚，团购业务十分依赖销售人员的地推，为了加速发展销售团队，拉手网不仅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至会以高出平均水平两三倍的工资，从竞争对手那里挖人。

2010年底，吴波重金从美团挖来了三四十人的团队，并任命其负责人孟岩为战略部总监。但很快，孟岩被架空。原来，拉手网此举纯粹为了削弱竞争对手，而这种方式，不仅会引起新员工的不满，也会让工资水平低于新员工的老员工心生怨气。

2. 迅速扩张，陷入内耗

随着一轮接一轮市场推广的投放，拉手网公司规模也在野蛮生长，2012年底，拉手网员工规模达到6000人。唯IPO至上使得公司迅速扩张，与此同时，之前的组织架构和管理机制远不能满足扩张的人力资源，拉手网一度陷入内耗而忽视了内功的修炼。

3. 毛利率不高，盈利能力不强

团购的毛利率仅在5%到10%，远低于传统行业的毛利率，不盈利让资本市场难以看到未来清晰的发展模式。

• 人人网

2005年，人人前身校内网在清华校园诞生，创始人王兴将SNS互联网模式引进中国。后来，人人卖给了千橡互动的老总陈一舟。2009年，“校内网”更名“人人网”，把用户定位从校园扩散到全社会。

被称为中国版Facebook的社交平台人人网，2011年估值55.3亿美元登陆纽交所，上市当日市值74.82亿美元，如今其市值只有5.75亿美元。

CEO陈一舟曾试图私有化使其退市，2015年6月，人人公司收到公司董事长兼CEO陈一舟和COO刘建的私有化要约，自此，人人网将成为一家私人公司并正式向退市之路迈进。

1. 定位不清，内容运营没有跟上目标人群

人人网的用户定位从校园扩散到全社会后，目标人群变了， 内容和运营却没有相应的跟进。由于定位过于宽泛，主要用户为大学生群体的人人网，也无法像以前一样专注于服务这部分人群。

此后，遭遇新兴的微博微信的冲击——微博流行时，人人看重了新闻的内容属性，但实际运营上却严重滞后；微信火爆时，人人移动客户端又走上模仿微信的道路，散乱的产品布局让人感到平台定位混乱。

2. 创始人更倾向于投资而非用户体验

人人网一直谋求转型，但怎么转，一直是人人网面临的最大挑战。

最近两年，人人网也把目光瞄准了P2P市场。人人网转型玩互联网金融后，2016年6月，发布了截至3月31日的第一季度财报，净亏损为2320万美元，实现了连续五季度的亏损。

作为生意人，陈一舟对公司对产品创新、用户体验与技术研发鲜有关注，他更倾向于投资赚快钱，这种商人思维极大影响了人人战略投资布局的协同性和有效性。

• 当当网

由于骄人的业绩，当当网创始人李国庆曾对媒体表示：“我现在穷得只剩钱”，不知道现在回头看他是否会后悔讲出这样的话。

李国庆以图书起家，作为最早入局电商行业的先驱，当当网曾经辉煌得不要不要的。

当当成立的第五年，亚马逊就对它估值1.5亿美元，并承诺在收购70%的股权后之后，它的品牌和管理团队将保持不变，并且价格好商量，但该方案被婉拒;

第六年，其图书销量就已超过当时中国图书销量最大的单体书店;

第十年，当当成为中国最大的网上书店，年销售图书超过100亿元，当当的高管称他们已占有国内网上图书零售市场份额的50%以上;

成立的第十一年的年底，它头顶“中国的亚马逊”概念亮相美国资本市场，上市时的定价是16美金左右，一开盘变为30美金左右，大涨86.94%。

但近年来，当当开始走下坡路，甚至已经没有人记得这个平台的存在。

1. 多次转型，迷失方向

2010年，还在筹谋上市的当当就自爆“百货发展计划”，称要在未来两三年内，百货销售额将最终占到总营收的一半以上，并逐步形成以化妆品、家居、母婴等为主的核心品类，而且每个品类都要在给消费者带来低价的同时实现自身盈利，同时保持市场份额的快速扩张。

然而，全力对百货“拔苗助长”的当当并未迎来想像中的胜利，迷失方向的当当这番折腾的后果是——“赔了夫人又折兵”。

2013年，它的市场份额仅剩1.4%，位列第八名；在图书市场，2014年前后也逐渐形成了京东、当当、亚马逊三分天下的局面。

2. 没有核心竞争力，只能被动挨打

作为图书电商，业内人士是这么总结的——

“当当一直把自己当成是一个简单的网上书店，它既没有进行纵向的业务生根，也没有进行横向的业务扩张，直到2010年上市，当当仍然是一家以卖书为主业，以基价为唯一的竞争手段的网上书店，即使到现在为止当当的销售总额当中有超过2/3仍然是来自于图书业务，长期从事图书销售让当当网的仓储和物流水平无论是在规模还是在能力上一直是处于一个较低的水准上。”

3. 创始人短视，错过了很多机会

李国庆当年有一句教育刘强东的“名言”：“图书总共就这300亿的市场，你跟我争个什么劲，既没有战略，又不懂事。”

现在看来就像一则网络段子，但却是当时真真实实的新闻标题。李国庆看到的是实体的书，但看的远的人，都早早布局其他核心区域了——亚马逊贝索斯要掌握数百万消费者背后的大数据，刘强东2009年开始自建物流，马云2010年收购了购物搜索、亚马逊的仓储、物流等。

正是这种“走一步看一步”的思维定式，为当当日后的转型埋下了危机的伏笔。

都说创业是九死一生，看过别人失败的经验教训，也是算是踏着尸体前行。要想站在创业英雄的位置上立于不败之地，长远的眼光、顺势而为转型的魄力是必不可少的。