转型之路探究（转型之路越走越宽）

为更好适应货运组织改革需要，大秦物流公司对市场竞争做出快速反应，制定了统筹决策、分散经营的发展策略，大力推行财务集中管理制度，积极转换财务工作机制，提升资产竞争能力。

首先，公司财务部门集中办公，实现人员集中。公司将经营一部、经营二部、李家坪经营基地等经营网点财务人员全部纳入机关财务部管理，财务主管及人员由财务部结合各经营网点实际经营情况进行财务工作调配，提高财务人员的业务素质和财务工作效率。其次，公司财务网络实行集中控制，实现了管理集中。公司制订了财务集中管理方案，从岗位监控、软件使用、科目设置、权限设置等方面对财务岗位、财务行为进行监控管理。公司对各经营网点实现了实时查询、跟踪、核算与管理，确保了会计核算的合法性、准确性。再次，公司财务收支实行统一预算，实现了资金集中。公司统筹分劈各经营网点支出预算，降低公司运营成本，2014年办公费、差旅费等费用同比压缩25%，1年以上应收账款全部收回。各经营网点除必要开支外，利润全部上交，由公司集中资金开发优势项目，为公司的转型发展、二次创业提供后续动力。公司财务代表队在2014年太原铁路局财务技能大赛上取得了团体第二名的好成绩。

转型商贸 从弱到强

货运组织改革后，煤炭商贸转型成为大秦物流公司二次创业的重点任务。2014年，在经营范围收窄、市场形势不好、营业收入下降的情况下，公司积极开展煤炭商贸业务，经营基地共计装车103.2万吨，创效近1000万元，盈利能力得到有效提高，夯实了煤炭商贸业务的骨干地位。

公司依靠多年从事煤炭经营积累的经验，加强上下游客户联系，积极发挥经营基地交易、仓储、加工、发运等功能，深度融入煤电一体化产业链条。公司营销人员深入煤矿和港口找客户、搞营销、做策划、上业务，通过为上下游客户提供增值服务，积极开拓市场。

李家坪经营基地业务人员在市场营销中得知，陕西多家年产量千万吨的煤矿遇到外运瓶颈。他们主动上门与上游陕西煤矿达成煤炭采购协议，又与下游国电公司达成销售协议，在李家坪经营基地进行交易、仓储和发运，本着互惠互利的原则，与上下游客户建立了利益共享的长期合作关系，实现了产、运、销一体化的经营。

冲刺快运 成效初显

自去年9月太原局三晋货物快运业务开展以来，大秦物流公司积极转换经营思路，深入市场调研分析，全力冲刺三晋货物快运业务。公司按照 “广纳货源、全力对接、用心服务、合作共赢”的总体思路，全员兼职客户代表，采取需求企业、社会物流双向对接的营销模式，放低姿态，深入各个物流园区及厂家，详细介绍三晋货物快运费用低、速度快、服务优的优势，以合作共赢为目的，广揽快运货源。

公司营销人员通过走访、洽谈，认真了解目标客户运输物品的数量、去向、来源、运输方式，拟以三晋货物快运列车为依托，从太原西站组织装车。公司通过精心运作、合力攻坚，抽调专门人员，为客户制订了特色的服务方案，营销人员盯控装卸车，最大限度满足客户运输需求。目前，公司已与12家制造企业、社会物流企业签署合作协议，引入 “恒大冰泉” “可口可乐”等品牌产品和废旧物资、农产品、工业配件等高附加值货物。去年9月至今，公司通过三晋货物快运列车发运货物919单、共计704.2吨。

机遇与挑战并存。大秦物流公司总经理张永茂表示，公司将紧紧把握机遇，积极应对挑战，勇立改革发展潮头，乘风破浪，负重前行，在转型发展、二次创业的道路上走得更稳、更远、更宽。