简述绩效分析的思路（谈谈绩效分析）

简述绩效分析的思路（谈谈绩效分析）我们稍微重点的谈一下吉尔伯特这个分析框架，这个框架也叫行为工程模型BEM（Behavioral Engineering Model），英文好的小伙伴，直接看原版：吉尔伯特说，“如果你将一名优秀的工作者安排在一个糟糕的系统下工作，几乎每次都是系统的作用占上风。”如果以阿里巴巴的“心脑体模型” 作为框架，主要因素也有三个，心力（他够不够坚定）、脑力（他够不够聪明），体力（他够不够持久），角度基本全部是员工因素。用三分法谈员工绩效问题容易操作，但是总是感觉维度不够饱和。如果采用美国绩效管理之父托马斯.吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）的观点，他认为有六个因素，环境因素有三个，占75%，个人因素有三个，占25%，跟前面两个有很大的差别。

据说，绩效是HR的深坑，因为水很深。今天，我们来探一探深浅，从影响绩效的因素开始。

一、影响绩效的原因分析

一个员工工作做得不好，我们换成HR的语言，就是他的绩效结果没有达成，这背后是什么因素造成的呢？

如果以杨国安的“组织能力三角模型”作为分析框架，主要因素有三个，员工能力（员工不会做）、员工思维（员工不愿意）、员工治理方式（公司不允许），员工占2/3个因素，公司占1/3。

如果以阿里巴巴的“心脑体模型” 作为框架，主要因素也有三个，心力（他够不够坚定）、脑力（他够不够聪明），体力（他够不够持久），角度基本全部是员工因素。

用三分法谈员工绩效问题容易操作，但是总是感觉维度不够饱和。

如果采用美国绩效管理之父托马斯.吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）的观点，他认为有六个因素，环境因素有三个，占75%，个人因素有三个，占25%，跟前面两个有很大的差别。

吉尔伯特说，“如果你将一名优秀的工作者安排在一个糟糕的系统下工作，几乎每次都是系统的作用占上风。”

我们稍微重点的谈一下吉尔伯特这个分析框架，这个框架也叫行为工程模型BEM（Behavioral Engineering Model），英文好的小伙伴，直接看原版：

简单给大家解读一下，员工个体因素，其实跟阿里巴巴的心脑体和杨三角有类似的地方。

1、知识——指个体是否具备必要的知识和技能，用来完成一个项目或目标所需的特定任务。

2、能力——代表员工担任一个职位或者在工作中是否通过学习和做出必要的努力以获得成功的能力，它体现员工与职位需求的相符与不符，其中选拔过程是否有效是至关重要的。

3、动机——应该与工作环境一致，使员工有工作和卓越表现的渴望。

环境支持因素中，“资源，激励”因素比较常见，“信息”以往大家关注的不多。

1、信息——包括对期望目标的明确沟通，提供必要的工作指导，并给予及时的、行为上的、具体的反馈。

2、资源——包括确保有正确的材料、工具、时间和流程，用以完成任务。

3、激励——包括适当的金钱和非金钱的激励措施，用以激励员工。

如何应用吉尔伯特的BEM模型呢？

为进一步找到绩效差距背后的驱动因素或产生原因，吉尔伯特又提出一个PROBE模型（PRO=剖析、BE=行为）模型。

PROBE模型，你可以理解是BEM的问题框，作为最为基础的绩效分析。

类别	PROBE问题框
数据	是否有足够的充足的数据去指导一个有经验的人做出优秀表现
它们是否精确
他们是否摆脱了会导致表现下降和引发错误的困惑和刺激性竞
指导是否省去了多余的数据，被简化到最简单的形式，而不是被无关数据淹没
它们是否及时
是否可以获得好的行为模范
有没有传播明确且可评估的绩效标准来时人们知道他们应当表现的怎样优秀
他们是否接受合理的标准
反馈	是否提供了与工作相关的反馈，能够评价与标准相关的结果而不仅仅是行为
是否足够及时和频繁，能够帮助员工记住他们做过的事
是否可选择和具体明确，限制在几个重要的问题上，并且省去了多余的数据和模糊的概论
它是否具有教育意义，积极向上，有独创性以至于人们可以从中学到一些东西
工具	是否始终具备工作所需的必要工具
这个工具是否可靠和有效
这些工具是否安全
信息	程序是否有效，其设计是否能够竟不必要的步骤和徒劳无益的行为
这些程序是否建立在有效的方法之上，是否建立在历史上曾经发生过的偶然事件之上
这些程序对于工作和技能水平而言是否适当
这些程序是否已剔除无益的重复内容
资源	是否具备圆满完成工作所需的资料、物资和协助
它们是否按工作的需要进行了有效的调整
周边条件是否能提供舒适的工作环境并能避免不必要的干扰
激励	工作薪酬是否具有竞争力
针对良好的绩效，是否能够给予大额奖金或加薪待遇
良好的绩效与职业前途之间是否存在某种关系
对于良好的绩效，是否能够根据结果不是行为提供有意义的非金钱激励如表彰等
这种非金钱激励的使用频率是否合适，既不过分频繁（丧失意义），也不过分罕见（变得毫无用处）
工作表现良好是否可免予处罚
工作表现不佳是否可免于隐性的激励
针对良好绩效适用的积极和消极激励之间是否能实现平衡

综上分析，无论是杨三角、心脑体，还是BEM模型，造成绩效的原因，似乎都集中在环境因素和个人因素，差别在于如何去解读这些因素。

绩效分析结束了吗，不，这是绩效分析的第一步。

二、绩效的差距分析

谈到绩效差距分析，简单的理解，就是一个减法过程，目标绩效-实际绩效=绩效差距。

重点就是绩效差距形成前因后果进行分析判断，核心在于两个概念：

1、目标绩效——最简单理解“应当怎样”，为衡量最佳绩效，我们应当具备哪些指标？比如达到6级水平的员工应当提供怎样的工作成果？也可以来理解为理想的、期待的绩效。

2、实际绩效——最简单理解“是怎样”，比如目前区域内的产品销售状态是怎样的？ 也可以理解现状绩效。

如何去做绩效差距分析，通常包括如下几个步骤：

1、识别和分析实际绩效状态和期望绩效状态。

2、识别实际绩效状态和期望绩效状态之间的差距点（差距点包括当前差距、未来差距，以及积极、中立或消极差距）

3、按照优先程度对各类差距进行排序。

4、分析差距产生的原因。

谈到绩效差距分析，比较早的时候，我们分享过一个GAPS模型。

这个模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，GAPS模型应用场景是帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析。

其实，GAPS模型，核心逻辑还是通过绩效差距分析，最后导出培训需求和培训项目。

GAPS是Goal、Analyze、Problem、Solution的简写，由四个阶段组成：“应该是什么——现状是什么——为什么——怎么做”，四个解读如下：

1、Goal——界定目标。

第一阶段的主要任务通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织和员工在绩效方面所应达到的理想目标。

组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均要通过量化的具体指标反映出来。

2、Analyze——分析现状

这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问题的答案。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果。

3、Problem——找出原因

当业务绩效的目标与现状清楚后，我们接下来的主要工作便需要对目标与现状之间差距进行分析，找出其中存在的主要原因。（关于如何找原因，可以回到第一节）

4、Solution——解决方案

当业务与绩效差距的具体原因清晰后，我们可通过选择相应的项目来解决。

如果绩效差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。

如果绩效差距原因来自于组织因素（比如工作环境需求）时，优化业务流程、改变环境政策等非学习的解决方案，才是成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。

三、绩效背后的组织分析

绩效分析，除了原因分析、差距分析，还有一个组织分析。

可以说，组织分析才是绩效分析第一步，因为绩效是源自组织的，绩效不是凭空而来的，而组织分析的主要对象包括组织的愿景，使命、价值管、目标、战略与关键问题。

不过，当我们谈组织分析，往往不知道从怎么下手。

或者说，谈起组织分析，大家有种陌生感，这些年，大家听得稍微多一点的是“组织诊断”。

比如组织诊断的六个盒子，分别从“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”角度去看组织状况。

还有最近我们分享一个“组织健康度”概念，组织健康与绩效是密切相关的，组织健康度可以成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。

麦肯锡的组织健康度（OHI）指标，主要包括九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习）。

回过来，我们再看一下常见的组织分析的核心要素是什么，通常包括六个：

1、愿景——组织对其最终所期望状态的长远观点，是组织希望自我转变的最终形态。愿景是对组织独特的核心价值观和原则的描述。

2、使命——组织存在的原因。组织的使命指明组织前进的方向和目的，同时，组织使命自身也受到市场需求、生产能力、自然资源、监管行为、技术、经销方法、所提供的产品和服务等类似因素的驱动。

3、价值观——组织长久的核心理念。价值观促使组织更好地发展并实现其愿景。价值观对于组织而言具有深层次的意义，并且在组织品牌、营销和财务评估中发挥着巨大作用目标。

4、目标——指组织希望取得的结果。目标必须与组织的题景、使命和价值观保持一致，并被清楚界定，同时具备相关性、可理解、符合实际，并且能反映组织的文化动态战略。

5、战略——指组织为促进经营发展而制订的计划。战略的作用是确定组织的市场定位、发现和培育客户、在全球环境下与其他组织竞争、发展竞争优势、实现广泛的目标和目的等

6、关键问题——指决定组织能否成功，以及反映组织内存在的急需解决的各种问题或机遇。有些人将它称为关键业务问题，也有人称之为关键成功问题，但是无论如何称呼，它们都影响着组织经营的成败。典型事例包括提升客户满意度、扩大市场份额等。

如何去做组织分析呢？

最后给大家分享一个“组织扫描模型”，也可以理解组织分析的问题框架。

类别	组织扫描问题框
条件	组织层面：战略、结构
1、组织变革是否与组织的使命和战略方向相一致？如果是，人们是否清楚是谁做出了这种变革？
2、组织变革是否能够帮助组织解决外部经营动力或压力的问题（或者至少不会阻碍问题的解决）？
3、组织内部目前各单元或功能部门是否支持预期的变革？功能部门是否实现了公认的价值？需要紧密合作的各团体是否觉得合作比较容易？
4、相关人员是否具有实施变革以实现其目标和履行其职能而需要的预算或决策权？
条件	人员层面：组织环境、实践做法
1、组织变革是否能与组织当前的价值观相容？组织为何认为当前的经营方式十分重要？这些价值观在因变革而受到影明的组织群体中是否普遍一致？
2、组织宣称的价值观是否与其实际认可和推崇的行为方式相匹配？
3、目前的管理层和领导做法是否支持组织变革？
4、目前的团队工作行为标准是否支持组织变革？
5、组织变革是否与人员在诚实和道德行为方面的信念相符？
条件	工作层面：环境、资源
1、当前的物质环境是否支持组织变革？
2、组织人员是否具备进行变革所需的设备、工具、资料和信息？
3、是否具备进行变革所必需的支持性服务或人员？
4、组织人员完成变革性工作所需的资源是否容易获得？
5、在组织发生变革的情况下，整体工作负荷是否可控？
流程	组织层面：系统
1、当前组织系统（信息、奖励等）的集中或分散方式是否支持组织变革？
2、一个领域和另一个领域之间在运营方面的一致性或变化程度是否支持组织变革？
3、当前的组织系统是否具备支持组织变革所需的灵活性？
流程	人员层面：绩效要求 1、负责实施组织变革的人员是否具备所需的技能、知识和经验？
2、在需要的情况下，已有的在职援助是否能够对组织变革给予支持？
3、当前选出的负责质量问题的人员是否能够满足其履行职责所需的要求？
4、组织人员是否有足够的信心来尝试变革并使其奏效？
流程	工作层面：方法
1、当前对工作职能成任务的安排是否能修为组织变革提供支持？
2、当前的工作流框或过程是否能够为组织变苹提供支持？
3、当前为了支持组织变革而设计的工作流程是否有效？
4、当前的工作构恩中是吾能够避免重复劳动，或着避免形成可能妨碍组织变革的分歧？
成果	组织展面：组织结果
1、组织变革中涉及的、或与组织变革相关的各单元目标，与变革的要求和期望的结果是否一致和相容？
2、是否具备能够使人们确定变革已成功的组织衡量手段？这些衡量平段是否明确地与组织的成功相关联？
3、组织变革是否有助于提高或维持利益相关者、所有权人或能够从组织绩效中获利的其他方的满意度？
成果	人员层面：动机、反馈
1、组织内人员目前获得有关其工作结果反馈的方式是否与组织变革相容，获取频率是否充分、时同是否适当、获取形式是否合适？
2、人员目前是否因其行为与组织变革一致或支持组织变革而受到奖励或获得认可？
3、目前对工作及工作行为的期望是否与组织变革的要求相容？
4、组织变革是否有助于提高成维持雇员的满意度？
成果	工作层面：产品、服务
1、目前的生产力水平能否满足组织变革的要求？
2、目前的工作标准是否与组织变革的要求相容？
3、组织变革是否有助于提升或维护客户的满意度？
4、目前完成工作的时间要求或限制是否与组织变革相一致？
5、工作负荷的预计水平是否符合组织变革的要求？

好了，绩效分析先聊到这，期待下回再续。

【参考资料】绩效改进基础——人员、流程与组织的优化 第三版

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