阿里巴巴绩效考核的方法（销售员绩效激励方案）
阿里巴巴绩效考核的方法（销售员绩效激励方案）如果说第一环节（绩效目标与计划）是绩效管理成功的一半，那么这个环节（绩效实施与辅导）则是绩效管理成功的另一半。因为再好的目标和计划，如果没有好的执行和实施过程，都是无法保证完成的。而在企业管理实践中，这个环节却被绝大部分企业和管理人员所忽视，这也是很多企业推行绩效管理不成功的重要原因。第2个环节：绩效实施与辅导。第1个环节：绩效目标与计划。这个环节是绩效管理的起点，正所谓“好的计划是成功的一半”。只有制定了正确的目标，企业和员工才能朝着正确的目标前行。所以，这一环节非常的重要。
文：周老师 有趣、有料、有态度，私信小编“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
导读在绩效管理引入国内的这二三十年里，很多企业和HR都在学习和推行绩效管理。但是，对于绩效管理的概念和认识，在国内始终没有形成一个正确而统一的认知。几乎每一个人都有自己的理解，有些人的理解比较片面，有些人的理解比较浅显，甚至还存在一些错误的认知，使得绩效管理在国内企业的实践中没有取得理想的成果。虽然也有很多推行绩效管理很成功的企业，例如华为、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等企业，但是更多的企业推行绩效管理后，并没有对企业的发展产生很大的推动作用，甚至对一些企业的发展产生了一些负面影响。那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。
什么叫4 1？“4”其实就是绩效管理的四个PDCA环节，包括绩效目标与计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效激励与发展；“1”是“持续沟通”。
第1个环节：绩效目标与计划。
这个环节是绩效管理的起点，正所谓“好的计划是成功的一半”。只有制定了正确的目标，企业和员工才能朝着正确的目标前行。所以，这一环节非常的重要。
第2个环节：绩效实施与辅导。
如果说第一环节（绩效目标与计划）是绩效管理成功的一半，那么这个环节（绩效实施与辅导）则是绩效管理成功的另一半。因为再好的目标和计划，如果没有好的执行和实施过程，都是无法保证完成的。而在企业管理实践中，这个环节却被绝大部分企业和管理人员所忽视，这也是很多企业推行绩效管理不成功的重要原因。
第3个环节：绩效考评与反馈。
应该说，这一环节是我们很多企业都很重视的环节，而且也是花费时间比较多的环节，甚至很多企业的绩效管理只是在做这个环节，就误把这个环节（绩效考评）当成了绩效管理的全部。而事实上，这个环节并不是像我们很多企业所做的那样重要。因为这个环节本身并不是企业价值的创造环节，它只是一个考核评估的环节，其目的是验证绩效目标的完成状况，对员工的绩效结果进行考核评估。
第4个环节：绩效激励与发展。
这个环节的主要目的，是解决员工的动力问题，也就是如何来激励员工，让员工能够更好地去完成绩效目标。激励的方式有很多，有物质激励和精神激励（马斯洛需求层次理论），不同层级和类别的员工应采取不同的激励方式。
上面说的“4”，也就是绩效管理PDCA的4个环节，而“1”指的是1个核心，即：持续沟通。持续沟通和辅导是绩效管理当中的一项非常非常重要的工作，它是贯穿于整个绩效管理甚至企业管理过程的始终。这也是我为什么在上图中把“持续沟通”放在绩效管理PDCA循环中间的原因，还用红色标出来，就是为了凸显其核心位置。
然而，这也是经常被我们很多企业所忽视的。其实，在绩效管理PDCA的每一个环节，我们都需要进行持续的沟通和辅导。
1、 激励要直接2、 激励要及时3、 激励要叠加4、 激励要简单
销售人员好的激励体系如下图所示：
一、 底薪
底薪部分是为了保障员工的基本需求，对于销售人员而言，该部分薪酬占比越低越好，最高不建议超过50%。
二、业绩提成
该部分薪酬通常会用于基层销售人员，提成模式是个非常有效的、非常直接的激励模式，激励性非常强。
1、 根据历史数据判断总的销售额和销售人员提成总额
2、 计算提成比例
3、 在刚开始推行时，提成比例可以适当保守一点，运行一段时间后再调整。如果一开始把提成比例定太高，则以后要调下来就会有很大的难度。
三、KSF薪酬全绩效模式：
KSF主要用于销售管理人员，根据价值增量来进行激励，评价的核心点是体现管理价值。在设计时要注意以下问题。
1、销售管理人员如果侧重的是管理价值，则不建议同时给销售提成。
2、如果销售管理人员既是管理者，也是个大销售。在这种情况下，则可以考虑同时用KSF和个人业绩提成两种方式激励。否则取消提成后有可能会对销售业绩带来大的影响。
3、销售管理者的KSF设计则要注重KSF占比工资比例、指标、权重、平衡点、激励力度、工资费用率、薪酬总测算等关键节点。如下图所示：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
1）入职3个月以上 培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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