安踏的价格浮动为什么很大（安踏降速难题在哪）
安踏的价格浮动为什么很大（安踏降速难题在哪）丁世忠非常有自知之明。不同的消费群体需求各异，安踏从这个缝隙去寻找生存空间。吴晓波没有回答。丁世忠不紧不慢说到，美国孩子在橡胶地板上打篮球，美国人做运动鞋首先考虑的是它的弹性，能够弹得更高。中国的孩子大多数是在水泥地板上打篮球，首要考虑的是如何才能不伤到脚。
作者｜金不胖
01财经作家吴晓波曾经前后隔了十年有余，两度问安踏掌舵人丁世忠，安踏作为一个中国体育品牌，如何看待和耐克的竞争？
丁世忠悠悠地回答，耐克是不可战胜的。
并反问他，一个中国孩子打篮球和一个美国孩子打篮球的区别是什么？
吴晓波没有回答。
丁世忠不紧不慢说到，美国孩子在橡胶地板上打篮球，美国人做运动鞋首先考虑的是它的弹性，能够弹得更高。
中国的孩子大多数是在水泥地板上打篮球，首要考虑的是如何才能不伤到脚。
不同的消费群体需求各异，安踏从这个缝隙去寻找生存空间。
丁世忠非常有自知之明。
他不和对手正面竞争，选择农村包围城市，拿捏用户的基本盘。
营销大师菲利浦·科特勒曾经说过：
世界上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。
在中国，性价比就是王道，拼多多崛起就是一个例子。
在研究了三四线城市的用户需求，安踏将性价比作为品牌卖点，推出了主打耐磨的“水泥杀手”等系列球鞋。
组建以加内特、隆多、斯科拉、汤普森和帕森斯为核心的实力战队，主推加内特四代球鞋KG4和隆多一代RR1，发售价都定在了￥399，而李宁签名鞋的价格基本上千。
平易近人的价格为安踏赢得性价比口碑。
安踏主品牌走“高性价比的大众路线”，中高端市场的覆盖和升级，则通过FILA等副品牌去完成。
这套打法和老对手李宁反着来，两家的行事风格大有不同。
李宁一直想做高端。
当时的体育用品市场是一个金字塔格局。
耐克、阿迪在顶端，几乎不涉足低价市场；李宁在中间，跃跃欲试往上爬。
李宁推出“李宁90后”市场推广活动，抛弃原先积累的70、80后用户群体，在不正确的时间进行品牌重塑，把顺风局玩成逆风局。
受累于库存压力，导致三四线市场崩盘，市场份额被安踏等一众晋江系品牌侵食。
如果说战略是品牌竞争的起点，促使品牌最终与消费者见面的“渠道”，则决定了竞争的完成度与成色。
此前，李宁的韦德之道6销售火爆，很多人想买买不到，其他的一些好看的鞋款，在实体店也很难看到。
安踏的老爹鞋市场反响也不错，安踏补货加预售，卯足劲开卖。
和李宁饥饿营销不同，安踏的产品铺货充分，和它的终端渠道管理有关。
早期安踏先是放权，引导零售商将安踏专柜改为安踏专卖店，实行渠道策略本地化，借更懂区域市场的经销商之手，将势力深入二三线城市，构筑自身强大的区域性网络。
由于传统分销模式对供应链的滞后反应，2012年行业高库存危机之下，安踏果断收权，砸钱回购门店，改为直营，从“品牌批发”向“品牌零售”战略转型。
一放一收间，成功挤掉李宁登上国产第一体育品牌霸主的宝座，一坐至今。
安踏的对手也由李宁，正式变成耐克、阿迪。
02吴晓波第二次问丁世忠对耐克的看法时，安踏营收已经达到240亿人民币，耐克在中国区的营收在50亿美金左右，两者的差距肉眼可见的缩小。
而丁世忠仍然回答，耐克是不可战胜的。
运动鞋最大的市场是篮球市场，耐克签走了NBA 80%的球员，占据大量资源。
安踏选择发展周边市场，突破耐克的壁垒，形成差异化的竞争。
过去安踏的力量主要集中在三四线城市。
下沉市场的渗透是把双刃剑，一方面确实为安踏进攻城市提供了充足弹药，但也因此固化了主品牌的形象。
基于差异化竞争、及扭转品牌形象的需要，安踏积极发展多品牌战略，布局中高端市场。
多品牌的优势在于，当品牌老化的危机不可避免，安踏可以用更多品牌，带来新的增长。
作为中国最大的体育用品集团，安踏的三次增长曲线都离不开对“品牌”的升级。
一次是赌对孔令辉代言，跳出晋江圈的肉搏战，打响品牌；
一次是收购连年亏损的FILA，开始发展多品牌；
安踏以6亿港元价格从百丽国际手中，收购了FILA在中国的商标使用权和专营权，将其定位为高端运动时尚品牌，进军一二线城市市场。
并重新进行全渠道直营化改革，将FILA的采购、制造和经销渠道与安踏整合。
丁世忠曾透露，安踏的主品牌“ANTA”和“FILA”从不互相学习，尤其是设计师绝不共用，以此来强化差异化的经营。
一次是收购亚玛芬体育公司，将其拥有的13个高端品牌和全球市场收归囊中，开启全球化进程。
又收购Descente、Sprandi及Kolon Sport，覆盖路跑、滑雪、登山、攀岩、越野等领域，打造户外品牌矩阵，实现了消费者全覆盖和运动场景全覆盖，安踏由此找到了第三条增长曲线。
安踏通过全渠道和零售模式改革，全方位支持多品牌战略。
去年，安踏、FILA收入占比分别为48.7%、44.2%，其他品牌为7.1%。
坊间一直认为FILA品牌营收高过主品牌ANTA，有“功高盖主”的嫌疑，主品牌ANTA的崛起终于让其摆脱这一尴尬局面。
ANTA与FILA两大主力品牌收入，均站上200亿级别，形成两大增长引擎双轮驱动。
纵观全球体育用品行业，目前同时拥有两个收入30亿美元以上品牌的企业，只有安踏集团和威富集团（涉及的品牌有Lee和Wrangler）。
03安踏30周年庆典上，丁世忠操着一口浓浓地瓜腔的普通话，总结过往：
我们的市值从上市之初不到200亿，到如今超过了3000亿；我们从一家小企业，到过去10年纳税总额超过300亿。
丁世忠还是谦虚了。
2021年，安踏营收同比增长38.9%至493.3亿元，营收规模连续十年保持中国体育用品企业第一，净利润同比增长49.6%至77.2亿元。
超越阿迪中国的营业收入343.4亿元，直逼耐克中国的510.2亿元，终结了耐克、阿迪在中国市场延续多年的“双超”格局。
这个成绩，安踏花了30年的时间。
同样的成绩，耐克花了46年，阿迪达斯花了68年，威富集团花了120年。
丁世忠曾为安踏集团许下两个小目标：
2025年之前占领全国市场份额第一，2030年实现全球领先。
按照目前的收入增速，安踏有望在2022年完成对耐克中国的超越，实现第一个小目标。
“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
豪言尤在耳，不过丁世忠并没有开心多久。
在去年7月创下动态市盈率近80倍的新高后，安踏股价半年内跌幅近50%，即使有冬奥周期的加持，股价也不见起色。
同时，占安踏总营收比例超过40%的FILA也在这会慢了下来。
财报显示，2021年上半年，FILA营收同比增速51%，下半年直线骤降至6.8%，拉低FILA全年增速。
断崖式的下跌，让安踏的股价一度跌跌不休。
与此同时，FILA经营利润率下降1.3个百分点至24.5%。
究其FILA营收放缓的原因，业内人士认为，一方面，FILA近三年门店数达到2000家左右，规模开始收缩，开新店的空间也接近饱和。
另一方面，现有门店的运营效率接近天花板，品牌销售团队的能力也已发挥到极限。
面对“现金奶牛”FILA的“降速”，安踏瞄准了以DTC（直面消费者）为关键方向进行渠道改革。
DTC是鞋服圈最近几年的新潮流，国际多个鞋服大牌，诸如耐克、安德玛、彪马都把DTC作为战略级方向。
擅长对标学习的安踏也不例外，其财报显示，DTC的占比已经提高到70%，店效提升超过25%。
接下来安踏需要解决的问题是，如何进一步深耕DTC转型，并优化成本和利润模型。
以及能否利用DTC，让FILA等关键品牌焕发更强活力。
且当DTC的红利逐渐濒临边界时，安踏主品牌能否保持高增长势头。
DTC之外，安踏还要面对高达310亿元的历史最高总负债、猛增的广告营销费用、创新低的研发支出占比等问题。
2021年，安踏的广告及宣传开支约为61.1亿元，超过经营利润的一半以上。
宣传费花得挺凶，对于运动鞋服品牌至关重要的科技研发投入，相较之下显得小家子气。
尽管今年在冬奥、“神舟十三号”等重大场合中“秀肌肉”了多项黑科技，安踏的产品科技力仍尚是薄弱，2021年研发支出也仅占总营收的2.3%，而耐克、阿迪达斯等国际头部品牌的研发费率普遍在10%左右，最低也要7%。
新技术、新市场瞬息万变，如果不能通过研发持续提高产品的专业性和科技竞争力，安踏做强品牌的根基不会太牢靠。
04丁世忠的办公室里摆着两本书。
一本是《孙子兵法》，另一本是耐克创始人菲·尔奈特的亲笔自传《鞋狗》。
前者讲究“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
后者信仰“懦夫永不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，永远都不要停。”
安踏裹挟着这两种气质，在“晋江模式”的产业传奇中，大浪淘沙始见金。
每年年会的压轴节目，丁世忠都会带着员工高歌一曲《爱拼才会赢》。
被员工调侃是“高压锅”的丁世忠有着强烈的好胜心。
他认为，“从商业性格来讲，我从小不管做什么事情都很好胜，一定要比别人做的更好。”
凭着这种好胜心，从50万起家，10年做到10亿，到如今安踏市值破千亿，丁世忠的雄心勃勃是：
我们追求江湖地位，现在，江湖已是全世界。
江湖地位渐已稳固，守业却比创业难。
孙子曰：战胜不复。
以往的经验难以复制到当下，从跟随者到领跑者，再到持续领跑者，非常考验丁世忠的智慧。
丁世忠坦言，“企业永远只有创业，没有守业”，“坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。”
在体育行业发展的长跑中，做一名奉行长期主义的领跑者，安踏或许仍应“高筑墙，广积粮，缓称王。”
