传媒盈利模式是怎么回事（传媒娱乐业的七大变现模式）

传媒盈利模式是怎么回事（传媒娱乐业的七大变现模式）全面覆盖：通过实际体验和产品将品牌媒体资产发展为新的收入来源。推广数字化微交易：将提升用户参与度与发起商业活动相互结合，创造收入机会。视频游戏公司似乎已经领悟到通过用户直付微交易获利的门道。传媒娱乐行业中涌现出大量以粉丝经济为基础创造新收入流的转型模式。以下为七类主要创收模式。依托平台：通过新的渠道和平台（合作伙伴拥有、运营或有权访问的渠道和平台）让现有核心品牌、产品和知识产权产生效益，从而最大限度地扩大分销范围。精准定位：从融合品牌与粉丝社群的新广告产品中挖掘收入流，为用户和营销者创造更具吸引力的体验。尼尔森的一项调研表明，创新的广告产品可以将消费者参与度提升近20％。

在数字化浪潮的影响下，全球传媒娱乐行业的生态体系发生了脱胎换骨的变化。内容更加丰富及时；数字平台数量激增，带来更加直观和个性化的传播渠道；用户参与度与用户消费领域的竞争进入白热化。

这些变化表明财源已被彻底颠覆，电视网络、电影制片厂或发行商已无法仅仅依赖两三个收入来源实现大幅盈利增长，如今，拥有五六个甚至更多的收入流才可能助力企业茁壮成长，这些收入流来自核心业务和传统产品线以外的灵活投资组合。

为建立新的收入流，传媒娱乐企业需要深入变革战略方针、运营模式和企业文化。下文将例举一些成功的转型模式，并说明采用这些模式所需的必要能力。

七大行为模式，四大正确能力

传媒娱乐行业中涌现出大量以粉丝经济为基础创造新收入流的转型模式。以下为七类主要创收模式。

依托平台：通过新的渠道和平台（合作伙伴拥有、运营或有权访问的渠道和平台）让现有核心品牌、产品和知识产权产生效益，从而最大限度地扩大分销范围。

精准定位：从融合品牌与粉丝社群的新广告产品中挖掘收入流，为用户和营销者创造更具吸引力的体验。尼尔森的一项调研表明，创新的广告产品可以将消费者参与度提升近20％。

推广数字化微交易：将提升用户参与度与发起商业活动相互结合，创造收入机会。视频游戏公司似乎已经领悟到通过用户直付微交易获利的门道。

全面覆盖：通过实际体验和产品将品牌媒体资产发展为新的收入来源。

会员制：仅向付费用户提供优质的媒体体验、优惠、产品和服务。

着眼未来：在商业模式与粉丝体验尚未成熟的新兴传媒娱乐市场创造收入流。

走向全球：通过开辟新的地域市场拓宽可寻址收入流。

创造收入流的方法有许多，但若想成功还需多种能力的支撑。内容是重点，但内容与分销的专业技能必须与数据分析、用户获取及存留机制、体验完善和战略性收益管理等方面的能力相结合。

数据分析与洞察：在传媒娱乐公司寻找新收入来源的过程中，第一方数据当属最有价值的资产。为维持现有收入流，以广告作为收入来源的传媒娱乐业务必须证明其用户的差异化、其广告产品值得营销者的额外投入。随着娱乐和营销生态系统的准确性和信誉度越来越受重视，该行业认为来自传媒娱乐公司的第一手数据比第三方供应商提供的数据更加准确可靠。

但是，太多公司仍缺乏数据管理专业知识，无法充分连接、整合、合成并激活来自其内容产品、广告产品和用户关系的第一手数据。有些公司则缺乏度量标准、流程与规则，难以生成对用户意图的洞察与见解。

通过增加对注册信息的关注（比如数字订阅产品和需要玩家创建个人ID的视频游戏），公司能够从更深入且独特的视角来了解用户群体、兴趣和使用设备。

用户获取与粉丝维系：为有效创造收入流，传媒娱乐企业必须采用新的方法来获取、存留和奖励粉丝，尤其是那些通过改善数据分析能力获取的粉丝。

为了留住《银河护卫队》和《复仇者联盟》等漫威电影迷，迪士尼推出了一个粉丝忠诚度计划，名为漫威局内人。局内人通过在社交媒体上互动、购买漫画、观看视频和预告片、玩手机游戏、听播客、完成粉丝调查等途径获得积分。粉丝们积攒积分后可以成为漫威局内人，有机会获得奖励及参加活动。作为回报，迪斯尼与其忠实粉丝建立了一种注册关系（由此获得更多第一手资料）与沟通渠道，以了解粉丝当前与未来的需求。自从该公司在2016年下半年推出漫威局内人计划以来，约80%的局内人在注册后获得了积分，其在手机游戏等领域的支出远超未参加计划的粉丝。

用户体验：传媒娱乐企业必须承担用户整体体验的责任与所有权，这意味着要全面考察用户参与度与忠诚度的驱动因素，包括消费/购买全过程以及内容、分销与技术等方面。领先的企业将成为总承包商、协调者和集成商，以确保端到端的用户体验满足粉丝的需求和期望。

无论是自行打造还是通过并购与合作实现，用户体验必须满足以下三点：第一，以新颖方式调动粉丝积极性，巩固现有关系；第二，发起亮点话题，引发新老粉丝分享、交流和发酵；第三，通过接收粉丝反馈日益完善产品，更具个性化。

曼联（ManU）是世界上最成功的体育特许经营商之一。在2017年，该公司的收入为5.81亿英镑（约合8.18亿美元），主要收入流包括比赛日直播、直播电视权以及赞助、商品等商业活动。但曼联已经认识到，当前作为收入流主要动力的电视授权不太可能成为未来的增长引擎。俱乐部的粉丝群通过全球化在亚洲、中东、非洲与美洲逐渐壮大，其中大多数球迷永远不会踏入老特拉福德体育场内观赛。在世界各地的年轻球迷眼中，传统电视在媒体消费中扮演的角色日益削弱。对曼联而言，将当前趋势转化为新的收入流愈发依赖于建立能力，使俱乐部能够更直接掌控媒体授权与相关粉丝经验。

尽管曼联当前的粉丝直接收入不高，但其战略重要性却与日俱增。在过去两年间，曼联重点关注社会与社交媒体投资，以及扩大内部媒体与内容运营。该俱乐部拥有并运营的媒体有着巨大的社交媒体影响力（约1.5亿球迷）； 其CRM数据库包含4500万多条记录； 曼联电视（MUTV）是一个移动应用程序与互联网电视视频订阅服务，专注于原创作品、纪录片和赛前报道。曼联电视针对美国用户的月费为2.99 美元，其订阅用户遍布140个国家。曼联在Twitter和Facebook上积极向粉丝推广曼联电视应用程序，鼓励粉丝成为订阅用户。视频服务连接全球市场的粉丝，40%的订阅用户来自美国。曼联电视的订阅用户的平均年龄为32岁。

以曼联电视作为战略核心，曼联正在建立一个数字媒体生态系统，其收入来自多种渠道：直接面向消费者的订阅、数字广告与赞助，电子商务。

战略收入管理：协调以粉丝为中心的多收入流业务需要管理层自上而下强有力的领导，管控整个公司的盈利能力。管理层必须了解关键品牌、用户细分与各类活动的收入趋势，影响市场版图的竞争动态，以及用户转换、流失和忠诚度的驱动因素。他们拥有优化现有业务和准许开展新业务收入的决定权，并愿意就新收入的权衡与愿景展开激烈的内部讨论。

随着数字业务的增长，跨职能协作将对定义成功用户体验的相关市场、产品和技术要求至关重要。公司必须以更加灵活集中的方式整合内容、产品、受众开发、业务和合作伙伴关系的开发、销售和运营等功能。初创企业做到这一点可能很容易。相对成熟的企业想要实现理想的稳定团队、职能协调和所有权水平会相对困难。解决方法之一是在传统收入流外，建立拥有清晰业绩指标的精良团队。

坚持不懈：最后，发展收入流还需要一种能力，亦或是一种心态：耐心。许多传媒娱乐企业加强对收入流的关注仅仅是出于必要，因为当前的媒体消费与消费行为并未给他们带来其他选择。但是，传媒娱乐企业要想发展多个互补且联通的收入流并非易事。开辟新收入流的重要成功因素在于持续关注、投入与相关资源的利用。

对许多公司而言，成功发展收入流意味着对业务策略、运营模式、文化和人才进行重大变革。领导团队需要明确其业务、产品和品牌相关动态。是否足够了解粉丝？如何构建更大的粉丝群体？哪些收入流适合公司发展？是否具备数据分析、粉丝获取和存留、用户体验和战略收益管理的能力以实现加速创收？

随着价值从用户关注度向粉丝忠诚度的转移，企业只有在上述问题所及领域有所建树，并果断转型以支持更大收入流组合才能成为真正赢家。

克里斯多夫·沃尔默|文

克里斯多夫·沃尔默（Christopher Vollmer）是美国普华永道合伙人，常驻纽约办公室。负责普华永道美洲地区技术、传媒和电信（TMT）业务，兼任普华永道思略特传媒和电信咨询业务全球负责人，主要关注领先的传媒和科技公司的发展战略、能力建设以及业务转型。

普华永道美国总监克里斯蒂娜·贝宁（Kristina Bennin）对本文亦有贡献。

本文有删节，点击左下角阅读全文。

《哈佛商业评论·案例研究》

编辑|王婷tingwang@hbrchina

公众号ID：hbrchinese

长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。