什么叫被迫签的协议（真正毁掉一个协议的）
什么叫被迫签的协议（真正毁掉一个协议的）真的是这样吗？在“会面商谈”之后产生的谈判协议，应该更让人放心。很难想象双方在不碰头会面的情况下，能够把一件事谈好。大多数人都明白，坐下来当面谈清楚，要比发邮件、打电话的方式更有效率。这并不难理解，当两个人碰面之后，可以最近距离的充分交流、讨论和决策；
真正毁掉一个协议的，都是协议外的东西 | 谈判中的社会契约 第七篇
这是桔梗在“谈判思维”的第429篇推文。
全文共2603字，阅读大约需要3分钟。
谈判最常见的形式是“会面”。
很难想象双方在不碰头会面的情况下，能够把一件事谈好。
大多数人都明白，坐下来当面谈清楚，要比发邮件、打电话的方式更有效率。
这并不难理解，当两个人碰面之后，可以最近距离的充分交流、讨论和决策；
在“会面商谈”之后产生的谈判协议，应该更让人放心。
真的是这样吗？
不好意思，我不得不告诉你，即使碰了头、开了会，即使双方都达成了一致、签署了协议之后，仍然存在大量的例子，双方逐渐发现其实大家对协议的理解依然大相径庭。
这又是因为什么呢？
2 社会契约的缺失我们依然在“谈判中的社会契约”这个系列推文中，它的思维方式来自哈佛商学院的“三维谈判系统”。
看上去，谈判双方已经碰头，已经交换了意见，已经落实了协议；
然而他们对这个协议的愿景并没有“碰头”，并没有就此交换意见，并没有就此落实任何协议。
“契约”，既有它的狭义含义，也有它的广义含义；
它的狭义含义指的是“经济契约”，也就是严谨、事无巨细的条款，它在约定我们互相的承诺；
它的广义含义指的是“社会契约”，探讨的是如何让协议双方能够自主地、无需强迫的，把协议坚持下去；
对谈判而言，“经济契约”是表象，“社会契约”是灵魂。
“经济契约”仅仅完成了此时大家相互的要求和承诺，但从此时起，对于未来这个协议将来的预期和展望，双方都有各自的想法；
即使此时，双方的期望是一样的，它也会随着时间、环境的变化，而逐渐产生偏离、甚至相悖。
很多时候，人们只是完成了“经济契约”的谈判，却缺失了“社会契约”的谈判。
这是造成很多谈判协议在签署之后，走向失败的主要原因。
3 不同的文化当东西方文化碰撞的时候，“社会契约”缺失的问题就会特别突出。
在外资企业来到我们国内发展的这几十年里，他们惊讶地发现，东方人对“契约”的理解和他们远远不同。
戴姆勒克莱斯勒公司董事长，尤根·哈伯尔特，在和中国客户的来往中感叹道，
唉，虽然我看到客户早就签了合同，但我也拦不住客户每天都想改它......
沃顿商学院的陈明哲教授，研究了大量的谈判案例，从摩根斯坦利到福克斯波罗，他发现，
随着双方关系的发展和深入，中国人会认为他们之间的“合同”是一种死板的教条和约束，尤其是当一些新情况发生了，“合同”中的约定不能满足他们要求的时候。
而且，中国人并不认为“修改合同条款”有什么问题，所以当你在中国做生意，你应该做好准备，即使在协议签署之后，也要随时修改。
显然，东西方人在“经济契约”谈判的时候，有一个东西没有涉及，那就是“关系”。
西方人对商务场合的“关系”的理解，相对朴素，认为“生意就是生意”。
在我还在一家德国公司就职的时候，我曾经请一名来中国出差的德国上司喝酒；
席间相谈甚欢，冷不丁的他突然跟我提了一句，
Jack，我知道你很热情，但我希望你能理解，我不会因为你请我吃饭而在工作中袒护你。
如今的我理解他表达的意思，只不过当时的我很尴尬，因为如果是中国人之间的饭局，即使对方真的是这么想，也不会说得这么直接。
所以，当西方人和我们签合同的时候，潜在的“社会契约”部分，一定缺失了“关系”上的商谈；
这包括，双方是如何理解以后该如何相处的，发生问题双方都会用怎样的方式解决，双方的关系发展是纯商业化还是会更加个人化等等。
看另一个例子，NCR日本株式会社是著名的金融机具生产商，它是一家美国控股公司。
NCR在日本长期的管理运营中，采取的是长期稳定的“终生制”聘用方式，因此它的管理层一直和公司的工会关系十分紧密。
当一名新的美国经理调任到日本的一个本地工厂来就职，他对日本文化毫不了解，只是按照自己的习惯开始取消工厂的一些工作岗位；
他的这个做法激起了大批工厂工人的愤怒，工人们发现多年来和公司之间的“社会契约”被践踏了。
工人们成立了一个全新的工会，完全和工厂对着干，使得用工成本直线上升，工作业绩大幅下降。
不仅如此，本地的供应商也开始停止和工厂的合作，因为他们觉得一家如此对待工人的公司，不值得信任和合作。
这名美国经理很快被调回美国，但即使是他走后的十年里，工会和供应商的态度依然没有改变。
不同文化的理解，可以对谈判的“社会契约”产生巨大的影响，可见一斑。
4 遗漏的对象还有些时候，“社会契约”缺失的问题，是因为你遗漏了重要的谈判对象。
拿采购和销售的谈判举例，
就采购部而言，他们眼中的目标一定是价格，即使和这家供应商的合作其实有着更深远的意义，采购经理们依然会对价格数字斤斤计较；
此时，销售应该做的事情，就是从眼前关于价格的“经济契约”中跳出来，去找其它的谈判对象，做“社会契约”的谈判；
比如，对方事业部的高层，或者之前双方公司在建立战略合作时的CEO，这些人的视野是从双方合作的综合结果来看待问题的，他们考虑的“社会契约”范围更广、周期更长、愿景更大。
同理，当采购经理发现对方销售就是坚持价格的时候，也可以做类似的尝试，去找对方公司其它的谈判对象，做“社会契约”的谈判；
因为眼前这个销售，很可能就是受限于这一单利润率的“经济契约”，而他的销售总监很可能会从长期合作的角度，来考虑问题。
再看个例子，1988年，小松集团（Komatsu Ltd.日本最大的土方设备生厂商），和美国德莱塞公司（Dresser Industries），合并了他们在北美的所有业务，包括生产、工程、市场推广。
德莱塞公司需要小松的技术和现金流，小松集团需要对北美市场进行全面扩张；
双方一拍即合，新的合资公司保留了双方的品牌和分销渠道，股权对半分配，50对50，起名KDC（Komatsu Dresser Corp）。
这项合作的资金投入高达两亿美元，是一个金额巨大的“经济契约”。
然而，合资企业的运作却遭遇到了巨大的阻力；
因为小松和德莱塞都忽略自己各自的分销渠道，因为这些分销渠道商并未在合作谈判中被涉及，他们不了解这项合并的前景和预期；
所以双方的分销商开始激烈竞争，抢夺代理权。
这场争斗还逐渐影响了小松和德莱塞之间的关系；
小松认为德莱塞开始退缩，对合资企业遇到的问题不闻不问；
而德莱塞一直抱怨小松集团总是在合资企业运营上先斩后奏，独断专行。
就这样，两家公司的高层逐渐中断了沟通，他们之间的消息越来越少，误解越来越多；
最终，双方的矛盾激化到不可调和，KDC的市场份额大幅缩水，损失惨重，两千多个工作岗位被砍掉，直至KDC解体。
在小松和德莱塞的谈判中，他们遗漏了重要的谈判对象，分销商；
这些分销商显然也是这场合作的直接利益相关者，然而他们却毫不知情。
5 小结当你完成了谈判协议的签署，你觉得所有该谈的事情都写进了合同里；
然而，值得你警惕的是，那些所有导致协议失败的东西，都在协议之外。
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“谈判永不结束！”
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这里是“谈判思维”！
“ 谈判中的社会契约 第七篇” 待续
--- 桔梗 （839239@qq.com）
