cfo今年分红（CFO内参灿坤开餐厅）
cfo今年分红（CFO内参灿坤开餐厅）阎俊杰说，3C产品品项多元、单价较高，消费者多半愿意花时间挑选，因此售价便宜、停车便利，就会有人上门。但餐饮业重人流，最好开在三角窗、商圈街边，像金矿这类外带饮料店，甚至要挨着马路开，让民众一步之遥就能埋单。连店面内缩2、3公尺、隔个玻璃门，对业绩都有影响。看到成绩单，灿坤才知道，自己错了。原本期待的人流只带进通路，例如灿坤内湖文德店，结合金矿咖啡营运，半年内人流增加3成，业绩抢进全台前10名；紧依在旁的金矿咖啡，成绩却全台吊车尾。2013年到2015年，灿坤2年内营收掉10％、EPS掉1.32元，而2015年，餐饮占灿坤全年营收仅0.56％，期待与现实的差距甚大，餐饮反而成了包袱。近年电商崛起，民众消费习惯自实体店铺转至网路，直接威胁到3C通路龙头灿坤。于是，它开始思考转型。为带动人流走进卖场，灿坤决定整合旗下事业，一开始，把动辄百坪店面分割给灿星旅游，2011年起，决定开发餐饮事业。「
成功不能学习，方法可以借鉴，失败更是值得学习，这几年餐饮行业发生了巨大的变化，曾经千元人均的餐饮并没有伴随国家禁止奢侈风而破灭，反而出现了人均3000以上的更高端餐饮，日常的餐饮只要人均百元以内基本较少有亏损，不代表没有亏损，餐饮行业的持续增长总会带来不少吸引，那么餐饮一定能成功吗？
不如看看曾经投资餐饮失败的案例
2013年，3C通路龙头灿坤实业宣示跨足餐饮，3年内迅速成立6个自创品牌，并立下10年内创20个餐饮品牌的宏愿。然而3年，6品牌齐吹熄灯号，灿坤发出声明稿承认「失败」，并表示在转型中「不断反省及学习」。这堂课，灿坤学到什么？
「餐饮投资亏4亿多！」采访一开始，灿坤实业董事长阎俊杰谈起外界瞩目的投资，大方承认失败。
近年电商崛起，民众消费习惯自实体店铺转至网路，直接威胁到3C通路龙头灿坤。于是，它开始思考转型。为带动人流走进卖场，灿坤决定整合旗下事业，一开始，把动辄百坪店面分割给灿星旅游，2011年起，决定开发餐饮事业。
「我们想，什么东西是网路没办法取代，吃东西你总是要出门吧，这样子可能会让来客增加，顾客来店的时候，『顺便』看看灿坤3C有没有新的产品，」阎俊杰说。
整合错：3C、餐饮选址不同但就是这个「顺便」的初衷，让这项亿元投资尝到了败果。
看到成绩单，灿坤才知道，自己错了。原本期待的人流只带进通路，例如灿坤内湖文德店，结合金矿咖啡营运，半年内人流增加3成，业绩抢进全台前10名；紧依在旁的金矿咖啡，成绩却全台吊车尾。2013年到2015年，灿坤2年内营收掉10％、EPS掉1.32元，而2015年，餐饮占灿坤全年营收仅0.56％，期待与现实的差距甚大，餐饮反而成了包袱。
阎俊杰说，3C产品品项多元、单价较高，消费者多半愿意花时间挑选，因此售价便宜、停车便利，就会有人上门。但餐饮业重人流，最好开在三角窗、商圈街边，像金矿这类外带饮料店，甚至要挨着马路开，让民众一步之遥就能埋单。连店面内缩2、3公尺、隔个玻璃门，对业绩都有影响。
人事错：内部没餐饮人才此外，每项餐饮有其尖峰营运时段。灿坤经营的富士印猪排、纯焠牛排都属正餐餐点，强置在通路店面，就会面临离峰时段没人的窘境。
然而，这堂课，灿坤一直到收掉6个品牌才想通。
阎俊杰不讳言，一开始是想效法王品集团，满足多样用餐需求，增加来店频率。但内部苦无餐饮人才，只好向外征求，灿坤找来有意创业、或已创业的餐饮业者提案，通过评估的审核者，由灿坤提供资金、店面，对方提供技术合作。
灿坤前高阶主管私下透露，开发6个品牌，须养6套团队，但这些空降部队各自为政，无形中增加管理难度，与灿坤中央集权的文化更是一大冲突。
管理错：无法贯彻标准化灿坤主张推「庶民平价美食」，客单价平均2、300元，却斥资2亿元投资澳洲橄榄园，只为提供良心油；立意虽良好，但宣传不足，外界的认知有差距。
阎俊杰说，「有些事，花了钱才看得到，才知道你要选什么。」
2016年，灿坤把这堂学费，投注在掌握八成股权的金鑛咖啡。金鑛咖啡总经理李幼峰说，将深耕台湾本土咖啡文化，开发咖啡机等周边事业，年底目标展店80家。
灿坤在餐饮投资起步失败，不只证明隔行如隔山，也印证即使是单一领域雄霸一方的大企业，有钱、有资源，但若未跨出本业思维，突围之路仍险。總价逾4亿元的餐饮学费，灿坤认为「很值」，是否拿到学分，端看金鑛咖啡经营成效，才能见真章。
