质量管理零缺点（质量改进方案与零缺陷管理14步）
质量管理零缺点（质量改进方案与零缺陷管理14步）步骤 2：质量改进小组成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个人的参与合作。14 个步骤的做法与成就步骤 1：管理层的决心做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。有许多电影、视听教材以及其他材料都可以用来支援这项沟通（不要把“沟通”跟激励搞混，沟通所产生的成果是真正而持久的，而激励所产生的成果则是肤浅而短暂的），准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每一个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求标准正式调整到公司以及公司客户所能接受程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。
质量改进方案质量推动者最难学到的教训便是真正的改进，那需要一段时间才能达成。迫切的需要、明确原因和清楚的解决方法与事情的根本解决之道没有太大的关系。
质量管理听起来是一个很好的构想，大家也都认为是必需的，所以，管理者常常觉得只要宣布开始，便可以着手安排庆功晚会了。
真的是“三把火”吗
在我所参加的质量会议中，每一次都能听到人家说没有办法“真正接触管理层”或者“鼓舞他们”，以便能推行质量改进方案。他们都说，已经采取了所有质量专业人员所应采取的行动，结果仍然让他们失望。那些已经竭诚实施 14 个质量改进步骤的同事都担心大家对质量方案的热情将不可避免地消退，并且已经在寻找新的方法，以便使活动方案维持应有的热烈水准。
14 个步骤的做法与成就
步骤 1：管理层的决心
做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。有许多电影、视听教材以及其他材料都可以用来支援这项沟通（不要把“沟通”跟激励搞混，沟通所产生的成果是真正而持久的，而激励所产生的成果则是肤浅而短暂的），准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每一个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求标准正式调整到公司以及公司客户所能接受程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。
成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个人的参与合作。
步骤 2：质量改进小组
做法：把生病个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。这些人应该能代表他们的部门发言，以便使该部门的人答应采取行动（最好是能够让各部门的主管参加——至少是参加第一轮的活动方案）。要引导小组成员认识方案的内容和目的，告诉他们所扮演的在所属的部门和公司内推动所必须的行动。
成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。
步骤 3：质量的衡量
做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。记录质量状态的原因是要找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动，然后就是记录改进后的实际情形。
有时候不属于生产工作的比较难以衡量，他们包括下面各项。会计
·迟交报告的比例
·不正确的电脑输入
·个别报告中的错误 资料处理
·因打错而丢掉的打孔卡片
·由于错误而产生的机器运行时间
·重复处理的时间工程
·因为错误而做的修改通知单
·核对人员所发现的制图错误
·延迟发图财务
·账单处理错误（例如，应收账款逾期未收）
·薪资处理错误
·遗漏可扣除的应付账款旅店柜台
·带客人到还没有整理好的房间
·没有房间给已订房的客人制造工程
·过程改变通知单
·由于更改设计而必须修改模具
·方法改进营销
·合同错误
·订单记载的错误厂房工程
·因为设备故障而丧失的时间 ·要求修理采购
·采购订单的改变
·订购材料的迟交
·因为叙述不完全而使得所采购的产品遭到拒收任何程序都可以用无数的方法加以衡量，从事这些程序工作的人会很乐意有人帮他们找出衡量他
们工作的方法。如果有哪一位主管说他的工作领域是完全无法衡量的，那么，你可以问他如何才能知道哪一位下属的工作成绩最好，以及他如何才能知道谁应该接受奖励，谁应该受到处分。
成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。让文书处理和服务工作部门都参与质量方案，可以使他们在所主管的事务上帮助防止缺陷的发生。把衡量的结果公布在大家都看得见的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。
步骤 4：质量成本的评估
做法：最初估计的质量成本可能并不真实（虽然很低），所以我们需要获得更精确的数字。财务主管办公室必须做这件事情。你必须提供详细的资料，告诉他们哪些事项构成质量的成本。质量成本不是对工作表现的绝对衡量，它只不过指出应该在什么地方采取改正行动，可以为公司带来利润。质量成本越高，你所采取的改正行动就越多。
成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。
步骤 5：质量意识
做法：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。千万不要把这一活动跟一些快速激励的方案混在一起，因为这是一种跟员坦诚相见的过程，而不是在操纵员工。这是一个很重要的步骤，也许是最重要的步骤，所有行政和总务人员都应该跟其他人员一样参与进来。
成就：沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工目前对质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。
步骤 6：改正行动
做法：由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也包括那些比较不明显的问题——由工人自己发现的问题。这些问题应当拿到每一个阶层的主管会议上来讨论，至于不能解决的则正式往上一级汇报。如果公司内有哪一个部门没有举行这一类的会议，质量改进小组应当采取行动，在这个部门内召开这样的会议 。
成就：大家很快会发现：曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。
步骤 7：为零缺陷计划设立一个特别委员会做法 从小组中挑选出三四们成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。质量经理必须从一开始就很清楚地声明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。特别委员会也应该找出特别方法，使此方案符合公司的文化。
成就：整套方案的每一个步骤都会带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，人开始所产生的改进可能会慢慢趋缓。这时候，人必须重新做决定，以达成另外一个的目标，以便使改进再度加速。设立特别委员会以便研究和准备执行措施，可以确保目标得到公司思想领袖的坚定支持 。
步骤 8：主管教育
做法：在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行一项正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，以便能够向下属解释。要证明他们是否了解，只要证明他们是否有能力解释就可以了。
成就：最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能够集中精力开展该计划的行动。
步骤 9：零缺陷日
做法：要在公司中建立零缺陷是惟一的工作标准的观念，应该在一天之内完成，这样才能使每一
个人有相同的了解。主管应该对下属解释此计划并采取一些新的做法，以便让每一个人认识到这是一种新态度日。
成就：设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久记住这件事情。
步骤 10：目标设定
做法：在同员工开会的时候，主应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定 30 天、60 天或 90天的目标。所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。
成就：这一阶段的要帮助人们思考：如何达成共同目标以及完成特定任务等观点。
步骤 11：消除错误成因
做法：要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。这可不是提案制度，他们所做的只是把问题列出来，由公司内适当的机构（比如工业工程）提出解答。重要的是：提出来的任何问题都必须迅速地予以须确认——在 24 小时之内。典型的问题如下所列。
·这个工具不够长，不能适用于所有的零件。
·销售部门在订单登录表上有太多的错误。
·我们根据电话通知做了许多修改。
·有许多环节到头来还要我们重新再做一遍。
·我没有地方可以放笔记本。
成就：员工现在已知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。
步骤 12：赞赏
做法：建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。颁奖的目的不在于金钱的多少，重要的是赞赏。
成就：对于工作表现给予真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。
步骤 13：质量委员会
做法：质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。
成就：委员会是获得秀关活动方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专业人员有机会定期聚在一起。
步骤 14：到头再来
做法：典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分的努力，因此，你需要设立一个新的小组，并且从头再度开始。举例来说，零缺陷日应当被改为是周年庆祝日，为此你不需要大肆庆祝，只要发个通告就可以了；或者你可以为所有的员工举办一项特别餐会。重要的是让此计划永远不要结束。
成就：重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话，它永远不会发生。
| 编辑：零缺陷
| 图片：今日头条
| 文章来源：原创
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