一家网店如何开展数据复盘（3年死掉两家门店）

❶

当代理商不如铲货

方伟曾经是五粮液、泸州老窖两款开发品牌县级代理商，负责品牌全县的招商和销售。但是这两年他发现，即使是自己这种有人、有车、有店铺的经销商，要想通过代理产品赚钱都是困难事。

首先是市场名酒开发品牌太多。在当地市场，五粮液和泸州老窖开发品牌不少于30家，包装、标识、品质同质化非常严重，最后的竞争只能依靠杀价。方伟说“泸州老窖开发产品低端产品60元左右一箱（500ML*6瓶），做批发一箱只能赚5元钱，毛利率已经低的可怜。”

其次是现在厂家渠道都下沉到县级甚至乡镇，代理门槛大为降低。方伟说，过去做个县级代理商首批打款一般10—15万，现在只要3—5万元。一家烟酒行甚至杂货铺都可以代理一款产品，这让方伟这样的代理商又多出一批竞争对手。

第三是B2B平台的冲击。现在有酒仙团、品尚红酒“店省省”这样的全国性平台，每个省还有省级平台，甚至还出现了市级平台。很多平台只需要3000元起就可以发货，零售商和平台挂钩后，经销商就成为多余。对生意造成了很大冲击。

意识到代理不赚钱，方伟放弃了产品代理干起了“铲货”。他说铲货没有资金压力和厂家任务，而且现在市场货源充斥，除开个别名酒外都能调到货。而且批发难做，铲货主要卖给消费者，利润空间更高。

尽管依靠铲货做团购和零售也有一定利润，但是方伟意识到这不是酒商发展壮大的根本之计，品牌代理这条路越走越窄，电商高大上离自己太远，平台也是鱼龙混杂很多在忽悠加盟费，县级经销商的出路在哪里呢？

❷

开源节流 又仿佛坐以待毙

感觉到生意萧条，方伟从选择新产品、采用营销模式创新等多角度进行了尝试，但都效果不佳。最后，他只有祭出了“裁员降薪”、“开源节流”这一招。

他首先对员工队伍薪资和提成进行了调整，由过去的“打工制”变成“合作制”。以前业务员底薪2500，提成5%，现在底薪只有1500元，销售达成后利润和公司平分。“这种模式实行后，有客户的老业务员收入并没有受影响，没有客户的销售人员自动离开了，公司养不起不能产生业绩的人员，这也是没有办法的事。”方伟说。目前业务员也不用制定市场开发计划、客情维护目标等，一切都和业绩挂钩。

方伟还对车辆使用制度进行改革。以前公司有4台车，一台车保险及所有费用一年在一万元左右。方伟现在只给车辆买3000元左右的保险，其他费用由业务员包干，车辆也交给其使用。方伟说“现在市场开发基本停顿，销售主要依靠团购和零售，公司相当于把车也交给业务员承包了，这样节约了一大笔费用。”

方伟的第三项改革，就在于尽可能的削减人员。过去公司聘请有专职的会计和库管，现在都由方伟和他老婆兼了。方伟说：业绩下滑以后，对账、做账量也比以前小多了。加上好多业务都是团购和零售，聘请专职会计的作用下降了。库管也一样，现在进出库量都不大，自己记个账就可以了。

采取上述措施后，方伟的人工和运营成本节约不少。但他也隐约感觉，自己又有点走回当初开烟酒店当个体户的感觉，现在为了生存尽量节约，但长期如此只能坐以待毙。离自己把生意做大做强的目标是越来越远了。

❸

零售商崛起 客户变对手

酒业“黄金十年”，乡镇零售客户成为方伟最大的客户资源。那时城乡交通不便，信息不对称，县级经销商只要勤拜访、勤送货、多服务就能赢得乡镇零售商的信任。

2016年以来，方伟感觉乡镇客户越来越难搞定了。

一是厂家、平台渠道下沉越来越多，门槛也在降低，优质零售商很多直接被抢走了。

二是现在交通和信息越来越方便，网上一查什么都明明白白，靠信息不对称赚钱很难了。

三是乡镇优质零售客户很多做大了，自己作为县级供货商给他们的政策和支持，对其已经没有吸引力，导致了其大量流失。

2015年以来，方伟全县有业务合作的26个乡镇零售商流失了23个，仅仅还有3个零售商在继续合作。更让他头疼的是，以前自己的强势渠道名烟名酒店，也从最高峰掌控70家下滑到30家不到。下滑的最根本原因是名烟名酒店老板现在大都代理了自有产品，或者从各种平台进货了。即使还在做方伟产品的零售商，也会主推自己的品牌，方伟在很多名烟名酒店做了陈列、设置了陈列奖，但是就是卖不动货。

面对上游渠道下沉和下游零售商做大的两面夹击，方伟束手无策。自己作为一个县级经销商，无法和厂家及平台抗衡，而零售终端又不掌握在自己手里、真是“耗子进风箱，两头受气”。一方面，他只能弱化代理商功能，依靠店面更多进行团购和零售，向零售商和团购商转型。另一方面，他又不甘心回到十年前开名烟名酒店的过去，但是市场突围之路何在？自己到底做错了什么呢？

方伟的经历是相当一批地方酒商的缩影，你怎么看？文末留言等你分享！