怎么面对能力差的主管（主管能力很强却带不动人）

怎么面对能力差的主管（主管能力很强却带不动人）他不能平衡这中间的薪资倒挂，他就没有动力。没有动力是因为，你提拔的这些管理者，以前都是top销售，做销售赚的钱，一定比做管理者要多，这是毫无疑问的。“我业绩做得好，所以我能带好人。”这个观点是错误的，主要有以下几点原因。第一，大部分公司，提拔管理者，通常都是业绩比较好的，但事实上，他并不具备管理能力，会出现胜任力不足的问题。第二，这些被你提拔起来的管理者，往往会没有动力。

问：俞头您好，有个问题想请教您。公司目前100多人，大概一个多亿市值，在温州起家，目前有五个分支区域，业务形式是B2B面销。

现在遇到一个问题，现有的团队管理者，都是业务做得不错提拔上来的，团队业务主要以老业务为主，没有动力、业绩上不来，现在需要拓展新的地区，但是没有能用的人可以调用，如何解决目前公司人才断层的困境？

俞头回答：

把业绩做得不错的人提拔上来，会产生一个问题——销售端都会觉得自己能适合做主管。

“我业绩做得好，所以我能带好人。”这个观点是错误的，主要有以下几点原因。

第一，大部分公司，提拔管理者，通常都是业绩比较好的，但事实上，他并不具备管理能力，会出现胜任力不足的问题。

第二，这些被你提拔起来的管理者，往往会没有动力。

没有动力是因为，你提拔的这些管理者，以前都是top销售，做销售赚的钱，一定比做管理者要多，这是毫无疑问的。

他不能平衡这中间的薪资倒挂，他就没有动力。

第三，也是最核心的，没有成就感。

做管理者，管5个人或10个人，这些人加起来的业绩，还没有原来一个月干得多，就没有成就感。自然而然，也就没有动力。

那该怎么解决管理者断层的问题？这就需要你提升人才梯队的管理。

选拔主管，到底是选拔管理能力强的，还是业绩强的。

我通常是这么做的，我选主管，不一定会选公司最牛的人，也就是公司的Top sales。

这些明星业务员，特别擅长开单，通常会耐不住寂寞，看到下属不给力，很容易自己撸袖子来下场去干。

这些人做主管，一般会有两大损失。

第一大损失，公司的瓶颈往下了。因为最好的人去做管理了，其他人的天花板越压越低。

你最牛时，一个月能做500万，第二名200万。

假如你走了，标杆没了，其他人本来目标是超越500万，现在变成200万了。

另外还有一大损失，topsales通常有自身的光环，他很少愿意去教别人。

因此，选拔主管，一般要选团队里业绩中上等水平。

他有领导力和号召力，又愿意帮助别人成长，又爱思考，这样的人适合做主管。

同时，你要清楚，主管不能背业绩，他只能为团队业绩负责，就算自己开单也不拿提成。

很多销售队伍，主管本身就是大sales，一个人的业绩占到全团队一半，这是非常危险的。

主管一旦自己背了业绩，能拿提成，就不会把心思放在带兵和练兵上。

更不会把心思放在提炼总结方法论上，永远带不出队伍，团队的开拓很快就会遇到天花板。

主管最大的职责是通过员工拿结果，习惯自己拿结果的人，会耽误团队成长。

至于这些刚提拔上来的主管，你一定要很多心思去培养。

无论是公司内部培养，还是请外部导师来培养，一定要去做这件事。

你始终要明白，主管一定是你要最关注的层级。因为主管成长了，公司的业绩才能得到保障。

在阿里，我们对主管的培养，一定是花很多心思的。

如果你还不知道如何系统化地培养，销售主管实战训练营会给你答案。

最后，关于团队扩充，你要注意以下几个关键点。

第一，要有标准化sop，包括开发客户、确定客户画像（谁用你的产品）等销售标准化动作，动作一定要清晰。

第二，要有清晰的KPI，不能用OKR，大家动作要标准。

第三，要数字化管理，不能简单通过人工经验管理。

通过数据来分析你这个地区的销售，到底做了哪些有效的事情和动作。

以上是我的建议，希望能帮到你。