旭辉工作指引（从三获最佳雇主）

旭辉工作指引（从三获最佳雇主）旭辉集团创始人林中曾多次表示，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，帮助员工实现目标、体现个人价值，最终达成员工和企业的共同成长。”这就是旭辉“驱动战略、成人达己”人才管理理念的内核。旭辉深谙企业要获得长远发展，离不开过硬的人才队伍。旭辉始终强调可持续、高质量发展，企业的长久经营是其思考管理方式和管理姿态的出发点。在颁奖典礼现场，旭辉集团总裁林峰谈及连续三次登榜，直言“很激动很荣幸，获得肯定的同时也更是一种鞭策，提醒我们要不断进步、努力成为让员工自豪的企业！在旭辉只有两种人：精英和想成为精英的人，我们希望搭建一个舞台供‘有志之士’尽情发挥，并在人才培养方面持续的高度关注与大力投入，帮助精英实现成长，共同成就价值！”旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会”员工不是“工具”而是 “目的”

2019年11月15日，怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）旗下全球领先的人力资本管理咨询机构怡安翰威特与全球高管寻聘和领导力顾问公司史宾沙（Spencer Stuart）旗下Kincentric共同揭晓2019年中国最佳雇主榜单，旭辉再次蝉联“中国最佳雇主”殊荣。自2017年以来，旭辉连续三年获得“中国最佳雇主”称号，成为该奖项历史上唯一连续三年获奖的房地产企业。

旭辉集团连续三年荣获“中国最佳雇主”称号

对于旭辉集团的人才体系建设，“中国最佳雇主”评审委员会给予了高度评价：“在日益激烈的市场竞争格局中，旭辉集团充分结合独特的文化、组织、机制、人才和管理的‘五位一体’ 体系，不断反思自我、积极进取，取得了傲人的行业成绩。为实现二五战略，旭辉集团通过梳理总部大平台-区域小集团-项目集群的三层定位，明确做精总部、做实区域的转型方向。人才管理方面，旭辉积极打造高效人力供应链系统，结合数据中台建设和信息化团队组建，为组织转型与业务提升再添砝码，成为了行业的表率。”

旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明出席颁奖典礼

在颁奖典礼现场，旭辉集团总裁林峰谈及连续三次登榜，直言“很激动很荣幸，获得肯定的同时也更是一种鞭策，提醒我们要不断进步、努力成为让员工自豪的企业！在旭辉只有两种人：精英和想成为精英的人，我们希望搭建一个舞台供‘有志之士’尽情发挥，并在人才培养方面持续的高度关注与大力投入，帮助精英实现成长，共同成就价值！”

旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会”

员工不是“工具”而是 “目的”

旭辉深谙企业要获得长远发展，离不开过硬的人才队伍。旭辉始终强调可持续、高质量发展，企业的长久经营是其思考管理方式和管理姿态的出发点。

旭辉集团创始人林中曾多次表示，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，帮助员工实现目标、体现个人价值，最终达成员工和企业的共同成长。”这就是旭辉“驱动战略、成人达己”人才管理理念的内核。

旭辉集团创始人林中出席校园宣讲会

“企业文化的布道者、组织氛围的营造者、转型变革的推动者、点燃他人的火石、业务经理人的政委、团队凝聚的粘合剂”，这是旭辉赋予人力资源的角色和定位。在这一原则指导下，旭辉首先思考的是如何达成员工和企业之间的良好互动关系，从而构建具有高效能和高执行力的组织。

以员工为核心，以组织为载体，旭辉在企业既定战略指引下，借助组织、机制、人才、文化四位一体的打造和相互匹配，力求实现“组织有活力、团队有凝聚、人人有激情、个个有目标”的管理诉求。

组织变革驱动“二五战略”落地

2017年，旭辉提出“二五战略”，力争用五年时间成长为全国性的品牌房企。基于新阶段的战略经营目标，旭辉确立了“大平台 小集团 项目集群” 的“三级管控”模式，开启了一场自下而上的组织转型。

根据转型规划，旭辉集团总部将逐渐转型成大平台，发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。在区域，将打造具有一定体量和市场占有率的区域集团，赋予其更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能。区域集团向下延伸，则包含多个项目集群，承担一线最基本的经营单元的角色。从2017年起，旭辉就有意识地加强优秀项目总的培养，以确保源源不断的向项目集群输送优秀管理者。

旭辉组织转型为三级管控

为了保障组织转型的顺利实施，旭辉设置了严密而又系统的实施方案，保证每个环节都能无缝对接。最先启动转型的，是一线的项目集群，而区域小集团则是成熟一个、试点一个。总部通过IT系统、监控体系等系统性保障确保业务“放得下”，同时向区域输送高质量人才确保其对总部的业务下沉能够“接得住、用得好”。在这种自下而上、层层递进的变革进程中，旭辉集团总部的转型也顺势而为。

目前，旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。

打造敏捷型智慧型组织

2016年，旭辉开始尝试建立HRBP（人力资源业务伙伴）团队，试图通过以“HRBP 、COE（人力资源专家中心）、HR SSC（人力资源共享中心）”为三大支柱的人力资源体系的建设，构建敏捷型和智慧型组织。一方面，旭辉通过业务流程化、流程信息化和基础服务共享化，实现组织高效协同，提升企业的灵活性和敏捷性；另一方面，从系统标准化、IT系统升级等全方位发力，推动知识沉淀与应用、建立自我检视与改进机制，企业的运营逐渐从“依赖个人到依赖组织”，实现组织的“智慧”运转。

今年9月，旭辉人力资源共享服务中心（HR SSC）已正式上线，借助该平台，涉及旭辉全集团70余个城市近百人的重复性工作可得到集中快速处理，极大地提高了组织运转的敏捷性和智慧性。

搭建“六高”人力资源体系

旭辉“六高”人才发展体系是由原来的“五高”升级而来，这既是组织和人才战略的顶层设计，更是旭辉业务战略落地的有力支撑，以“高目标”为起点，形成“高认同”、“高活力”、“高供应”、“高绩效”和“高激励”的逻辑闭环。

旭辉“六高”人力资源体系

“高目标”，旭辉设定企业发展的高目标，以此凝聚市场上有追求的精英。精英们追求高目标实现职业发展，旭辉也通过高目标的要求筛选出一批真正喜欢挑战的旭辉人。

“高认同”，旭辉希望以文化凝聚一批“敢拼命的秀才”，强调知行合一，同心者同路。

“高活力”，追求组织的高活力，对内简单高效、自我学习和进化，对外敏捷应变，真正去释放每一个员工的才能，提升各层组织的活力。

“高供应”，打造高效人才供应链，形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制，实现源源不断的人才输送，支撑髙活力的组织建设。

“高绩效”，不断提升各项标准，追求业务精进、管理提升。

“高激励”，对于高绩效的组织和员工给予高激励。共创共享，价值分配向卓越者和奋斗者倾斜。

通过“六高”人力资源体系，旭辉逐渐构建了招聘、提升、激励、成长等全链条化的人才培养体系，形成完整闭环和良性循环。

强化内部造血 打造高效人才供应链

旭辉在人才选拔上始终坚持自己的标准，采取外部吸纳行业精英，内部培养“子弟兵”以及多元化的用人策略，并前置进行人才招聘规划，以业务发展的需求引领人才招聘的需求。在人才培养方面，旭辉始终高度重视企业自身造血能力的提升，构建了极具活力的人才供应链，其中尤以管培生的培养最为突出。

始于2012年的“旭日生”项目，如今已成为旭辉校招的名片。“旭日生”项目聚焦国内985和211高校优秀硕士毕业生，致力培养旭辉未来的CXO。至今已进行7届的“旭日生”项目，3年内晋升至中层管理者的比例达50%，至今已有23名“旭日生”成为部门负责人，整体成才率超70%，整体留存率约90%。

2020届旭日生招聘校园宣讲会现场

此外，旭辉还设有聚焦海内外顶级院校博士毕业生、顶尖商学院MBA毕业生的“辉耀生”，以及聚焦致力成为高级营销人才的“皓月生”，连同“旭日生”三者共同构成了旭辉的管培生体系。同时，旭辉设立了由总监级导师、经理级带教、资深HR辅导员、往届管培生共同组成的“四位一体”的带教体系，快速提升管培生的业务能力和综合素质。特别值得一提的是，旭辉追求先有足够数量的导师，再招聘相应的管培生，以确保管培生的培养质量。

旭辉管培生体系

除了管培生培养体系，旭辉还设有针对全员的培训体系与机构——旭辉学院。通过旭辉学院提供包括领导力培训、新员工融入、线下培训和线上学习在内的全面系统保障，让人才能够不断突破自我，成就职业价值。

在人才提拔方面，旭辉优先从内部提拔。至今，旭辉中高管的内部提拔比例达73%，总经理级别的内部提拔比例甚至高达90%。

先进而又人性化的人才管理理念，科学而又系统的组织优化变革，以及人才发展的体系化建设，构筑起旭辉人力战略核心竞争力，不仅为企业的可持续发展提供了强劲的内部驱动力，也为行业提供了具有启示意义的解读样本。

自2001年怡安翰威特将“最佳雇主”的理念引入中国以来，该榜单已成为全球最全面、最权威的雇主品牌评选活动之一。今年的中国最佳雇主榜单密切关注企业在变革大环境下的组织敏捷、引领型领导、人才聚焦、员工体验及数字化进程。评选中，怡安翰威特与Kincentric结合来自高管、人力资源部门及员工的各方面指标，通过调研、访谈、数据分析等多种方式，发掘中国优秀雇主品牌。